恐怖分子处决美女价值链的概念由迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书中首次提出，他认为互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。他将价值链分为企业内部价值链、纵向价值链、横向价值链。
企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值及相关支持的活动，是创造对顾客有价值产品的基础。内部价值链把企业所有的生产经营活动进行归类分析，识别企业的战略活动和增值活动。战略活动是指给顾客带来独特价值的活动，是企业构建核心竞争力的地方；增值活动是指企业从事该活动带来的收入大于投入的成本。企业在对活动进行分类分析和识别后，应考虑对哪些活动进行优化、进行何种优化、选择合适的优化策略。
纵向价值链将最终产品看作一系列价值活动的集合体，企业是整个价值链中的一环或几环，与上下游存在紧密的相互依存关系。企业可从整体价值链的层次上分析产品的成本和效益，从合理分享利润的角度进行战略规划。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，包括对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策。纵向整合分为前向整合和后向整合，通过这种方式建立企业的竞争优势。
横向价值链是指同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条。横向价值链分析强调竞争对企业战略的影响，以及为获得竞争优势而进行的投资决策问题。其目的在于通过产品创新、技术开发、优质服务等形成差异，或使总成本最低，获得竞争优势。横向价值链分析可帮助企业明确业务流程、市场营销、客户服务等方面存在的优势、劣势，以及外部存在的和潜在的机会和，为确定竞争战略和发展方向奠定基础。
现实中，价值链相互交叉、相辅相成，共同为提升企业核心竞争力服务。企业通过纵向价值链分析判断企业在行业价值链中的地位，明确企业应生产什么；通过横向价值链分析判断竞争对手的价值链，明确企业生产该种产品的竞争优势所在；从内部价值链分析判断企业自身的价值链状况，并做出相应的战略选择。其中，改善内部价值链是基础，作为其延伸的纵向价值链和横向价值链的完善，必须落实到价值链分析的基点中，而内部价值链的优化又会强化纵向价值链和横向价值链。三种价值链分析同步使用，以达到知己知彼、洞察全局的目的，由此形成价值链的各种战略，选择正确的发展战略，提升企业价值。
价值链优化使企业获得产业和行业的竞争优势。然而，未来是不确定的，面对未知的市场，企业进行价值链优化是一个探索的过程，在选择企业发展战略时是充满机遇和挑战的。
珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力电器公司）成立于1991年，于1996年11月18日上市。格力电器公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，凭借卓越的产品品质、领先的技术研发、独特的营销模式引领“中国制造”。格力电器公司作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。该公司在全球建有9大生产、5大再生资源，拥有5家子公司，覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。该公司的“格力”牌空调，业务遍及全球100多个国家和地区。从1995年至今，格力空调产销量和市场占有率连续位居我国空调行业第一；从2005年至今，家用空调产销量连续位居世界第一。格力电器公司大步挺进全球500强企业阵营，成为世界名牌和世界名企。
格力电器公司初创期，产销量均受，随后开发了一系列适销对的产品，抢占了市场先机。之后该公司开始以抓质量为中心，格力产品在质量上取得了竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌。格力电器公司凭借不断创新的营销模式，于1995年产销量一举跃居全国同行第一。1997—2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。随着生产能力不断提升，形成了规模效益，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。从此公司效益连年稳步增长，产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位。
上世纪90年代我国空调才进入市场，消费潜力巨大，同时市场也处于诸侯纷争、品牌混战的格局。此时格力电器公司基于对该产业未来发展趋势的合理预期和机遇的判断，选择了创建空调精品品牌的专业化发展战略。
空调市场出现价格混战，行业之间竞争激烈，我国消费者倾向于外国品牌。格力电器公司认识到，要取得竞争优势，必须创建市场高度认可的品牌，意识到质量的重要性。随后公司狠抓质量，提出“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施“精品战略”。
为了实现精品战略的目标，格力电器公司开始建立和完善质量管理体系，出台“总经理十二条”，推行“零缺陷工程”。公司逐力提高技术含量和产品质量，争创行业优势。同时公司深入研究和分析市场、建设和规范市场、管理市场，进而占领市场，确保公司行销健康、持续、快速增长。良好的产品质量、独特的营销策略、精湛的技术创新、崭新的人才培养均为格力电器公司走空调专业化发展道奠定了良好基础。
这一阶段，格力电器公司营业收入逐年递增，同比增长率从1997年的21.51%跃居到2000年的22.79%；2000年净利润同比增长高达11.22%；净资产收益率2000年达到15.75%，均高于同行。可见，在这个阶段格力电器公司的价值链管理与发展战略选择是成功的，企业实现了价值链的优化，取得了竞争优势。
格力电器公司提出“争创世界第一”的发展目标，加大拓展国际市场的力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。该公司在成功实现“世界冠军”的目标后，继而提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“工业，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适”的崇高，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
当时，我国空调器普及率较低，随着经济的发展，加之我国加入WTO，出口保持快速增长，空调行业整体上保持较快发展。但行业竞争激烈，空调市场价格下滑，加之原材料价格大幅波动，空调行业获利空间持续下降。此时，格力电器公司积极把握行业市场较快增长的机会，克服行业过度竞争，坚定不移继续走专业化发展道，做强做大，争取了更多的市场份额和收益。
进入 21 世纪，一大批二三线品牌逃离空调市场或被并购，市场逐渐发展到以海尔、格力、美的等几大品牌主导的局面，品牌产品集中的趋势已出来。强者与强者之间的竞争，比较的是谁拥有核心技术谁就具有核心竞争力谁就更强大。格力电器公司提出自主创新，走自主品牌的道，2000年开始就加大对技术研发的投入。
格力电器公司紧紧依靠“技术、管理、营销”创新，提升公司的管理水平和综合竞争能力，不断提高“格力”品牌的影响力和含金量。公司加大核心技术研发，使得技术上有了重大突破，其中创造的我国首台拥有自主知识产权的大型中央空调离心式冷水机组，彻底打破国外几家企业对离心机技术的长期垄断，该产品被专家评定为达到“国际领先”水平。同时，公司对其管理进行创新，全面导入卓越绩效管理模式，逐步形成以卓越绩效为管理结果导向、六西格玛管理方法的企业经营管理模式。深化营销创新，完善销售体系，努力拓宽产品销，从而在国内外市场上取得了快速增长。
这一阶段，格力电器公司营业收入逐年递增，2007年同比增至44.33%，由于2008年公司加大对技术的研发投入，使得该年同比增长有所下降，降至10.93%；2008年净利润同比增长高达65.6%，净资产收益率直击至28.12%，均高于同行。可见，在这个阶段格力电器对企业价值链的优化和发展战略选择是成功的。
由于前期价值链管理和发展战略选择的正确及有效实施，格力电器公司得到了持续稳健发展，具有了自身独特的竞争优势，然而同行中其他国内外大品牌也具备强劲的竞争优势。此时，格力电器公司选择了引领科技创新，深化产业纵向发展战略。公司一方面利用积累的雄厚实力，扩大空调产品市场，同时深化产业纵向发展以形成产品产业链优势，相继开发出多品种规格产品，以满足消费者的各种需求；另一方面，向上延伸产业链，自主研发生产空调的核心零部件。
这个时期属于后金融危机时期，国内外都对经济实施宏观调控，国内出台了有利于家电行业发展的政策，国外经济也逐渐复苏，这都拉动了空调的需求。格力电器公司紧抓机遇，深化产业纵向发展，以空调制冷业为核心，加大关键零部件的研发力度，完善空调压缩机、电机等核心部件的配套生产能力，以降低产品制造成本，获得产业链竞争优势。
科技在进步，消费者需求在升级。家电行业应加快实施技术，增强自主创新能力，优化产业结构，推进自主品牌建设，提高国际竞争力，推动家电行业的转型升级。格力电器公司提出做好制冷技术的前瞻性、基础性和先进性研究，保持“掌握一代、研发一代、储备一代”关键核心技术的领先优势，特别是节能、低碳、环保等核心科技。
格力电器公司在管理上精耕细作，建立自上而下和自下而上的立体式改进模式，如自上而下的六西格玛管理方法等。在营销、服务方面不断创新，携带经销商、供应商共谋发展。前期的创品牌阶段使“格力”成为我国家电行业的民族品牌，成为全球空调行业的标志性品牌。在开拓海外市场上，有利于加大出口力度，进一步完善全球市场战略布局，着力打造成拥有创新技术的国际化、专业化设备的供应商。
这一阶段，格力电器公司的营业收入逐年递增，2011年营业收入同比增长达到37.35%，净资产收益率高达34.00%，均高于同行；净利润也逐年递增，但是同比增长速率2010—2011年有所减缓，由2010年的46.76%降至2011年的22.48%。这是因为公司加大技术研发投入，对价值链进行了优化，公司寻求更适合企业长期发展的价值链。可见，在这个阶段，格力电器公司的价值链优化与发展战略选择了市场需求，进而取得了竞争优势。
随着国内移动“互联网＋”、物联网、大数据等技术飞速发展，互联网大数据以无可的势头覆盖着每一个行业，改变人们的思维方式和行为模式，并影响着全球家电业的发展和变革，一个新型的朝阳产业——智能家居开始呈现出快速增长潜力。在互联网经济及新的商业模式冲击下，智能家电发展日新月异，各种新技术、新材料不断涌现，这无疑给格力电器公司带来新的挑战。
格力电器公司长期专注于走空调专业化发展之，这种聚焦战略使得企业获得技术、品牌、管理、规模、成本等多方面的竞争优势，这些均为企业的转型提供强有力的保障。面对新的挑战，自2012年公司开始逐步布局多元化发展战略。2016年7月23日，在第二届中国制造高峰论坛上，董明珠首次正式宣布格力进入多元化时代，这标志着格力电器公司从专业化发展向多元化发展的重大转变。
格力电器公司加强产业纵深一体化，以技术为导向，寻求横向发展相关（制冷暖通设备）多元化，“深度广度”齐头并进、“横向纵向”两翼齐飞，逐步实现专业化中的产品多元化的发展战略。公司制定了清晰的发展战略：一方面，构建智能家电生态系统，发展智能家居；另一方面，建设垂直产业链，塑造多个世界品牌。公司将继续以空调产业为支柱，大力开拓发展新能源、生活电器、工业制品、模具、手机、自动化设备等新兴产业，将公司从单纯的家电制造企业，向新能源行业及装备制造企业进行产业拓宽，实现多元化稳健发展。
在新技术和市场下，谁掌握综合技术优势、谁适应新的市场运作模式，谁就是强者。为此格力电器公司不仅自主研发创新，而且通过强强的合作、联盟和并购等多种形式，实现战略层面、技术层面、业务层面的领先地位，实现双边与多边协同共享、互利共赢的目标。
格力电器公司在技术上加强对智能家居研发力度，保持产品创新力，提高产品品质与竞争力。在营销上随着互联网经济及新的商业模式对传统经营销售模式的冲击，公司与品牌电商强强联合，线上线下联合发力，逐步提高市场占有率。未来，格力电器公司将逐步实现多元化，逐步将企业打造成一个有较强核心竞争力、有自主知识产权、管理先进的国际一流化企业。
这一阶段，格力电器公司的营业收入逐年递增，2014年同比增长16.63%；2015年营业收入出现大幅度下滑，同比下滑28.17%；净利润也从2014年141.55亿降至2015年125.32亿，同比下滑11.46%。在格力电器营收一年内大降的背后，既存在于主营业务过于集中和单一，同时还在于格力电器的多元化扩张之过于缓慢。
格力电器公司在20年的专业化发展中，价值链优化和企业发展战略选择是成功的。当下，该公司正经历向多元化方向发展的重大转变。这既是历经多年专业化发展和强大技术研发积累的选择，也是大势所趋的选择。那么，在转型后企业的价值链优化可否实现？面对未知的市场，格力电器公司多元化之的机遇与挑战共存。
历经多年的稳健发展，为企业价值链优化奠定了的基础条件。有利因素是：强大的研发能力和品牌形象、高素质的员工队伍、有竞争力的盈利模式、积极向上的企业文化、宽广产业链优势、领先的技术、强大线上线下销售渠道等。
同时也存在不利因素，特别是董明珠与雷军对赌：“年增200亿元”“5年再造一个格力”。这种对速度和规模的过度追求，很可能导致根基不实、后劲乏力。2015年，格力电器公司实现营业总收入和实现归属于上市公司股东的净利润均出现下滑，其中有国内外市场经济形势不利的原因，但也不排除对速度和规模过度追求的原因。可喜的是，在2014年度股东大会上，定位2015年为调整年，不再强调收入规模增长。另外，产业拓宽本身就是风险，在格力已经多元化扩张业务中，冰箱、小家电、手机迟迟未在市场上进入稳定发展的轨道，也未成为经销商可持续发展的新支撑和新轨道。
格力电器公司此番转型是在积极布局未来，在“技术相关多元化”的基础上，形成“业态相关多元化”。多个产业链交织着形成了产业网，彼此间相互作用和影响。新产业新技术往往处于混沌状态，这种多元产业下的价值链优化过程注定风险常大的。如果这个多元化的战略实施成功了，那么格力电器公司将获得综合的技术优势、综合的市场优势、价值网的价值增值，那么“让世界爱上中国制造”“成就百年企业”的愿景将得以实现。新业态的发展还要有一个过程，价值链优化过程的机遇与挑战共存。在的市场下，放弃不合理的目标、建立适应市场的目标，有利于公司健康发展。真正强大的企业，绝对不是一个短跑型企业，而是长跑型企业，唯有韧性才能让企业根基扎实脚步有力。
现阶段，国内制造业面临着巨大压力。为实现“中国制造2025”强国战略目标，我国制造业企业应积极适应新的变化，进行价值链分析，确定发展战略，持续优化企业价值链，获得核心竞争力，提升企业价值。
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