我们尝试从供给端的组织模式与需求端的属性两个维度来系统地讨论快递加盟制与直营制的竞争优势，理解两类企业的定价核心问题与互相渗透的挑战。快递直营制与加盟制的理论研究初探。
从供给端视角，直营制快递与加盟制快递的核心区别在于是否允许网络中出现产权——区域特许经营权。
加盟制快递公司通过出让区域特许经营权，主动缩小了企业边界，将内部管理问题转变为市场交易问题。这种组织模式放弃了服务的一致性，但解决了产能弹性、本地化适应、考核管控三题。
特许经营是一个“舶来词”，对应的英文单词是“franchise”。特许经营最早的特许人是，按照《特许经营学》李维华教授的描述，封建帝王夏启（大禹的儿子）为了笼络臣子而将的土地封赏给王公将相，让他们各自负责自己片区的经营并向朝廷缴纳一定的贡税，这就是最早的特许经营的雏形。
商业领域的特许经营不免有些相似，最早在 1850 年前后起源于美国缝纫机行业。当时销售缝纫机既需要培训，又需要大量制造资本，胜家缝纫机中心创新实践，把销售与培训以一定的价格出售给当地商人，解决了这两个问题。
以往我们对加盟制快递的研究仅限于快递行业这个细分领域，而事实上，快递加盟制就是特许经营这一组织模式在快递这个服务类行业的应用。如果从特许经营学出发，或许能够对加盟制快递的组织模式特征得到更系统的认识。
通过对快递行业的实践观察与特许经营学系统的学习，我们认为特许经营模式为快递企业带来的最核心的两大优势是：融资与交易。
考虑这样一个问题：直营体制下，如果增加员工金的比例和金与网点利润的相关性，甚至把网点盈利与员工薪酬100%绑定，是否直营制就变成了加盟制呢？
这个问题源自一种观点：即加盟制与直营制的核心区别在于工资和利润的分配问题。然而，分配问题并不是差异的全部，产权问题是系统地理解两者差异的关键。
直营制员工付出的是个人劳动，获得的是劳动所得，即使员工薪酬与利润挂钩，直营员工并不付出资本，并不承担网点的亏损风险。
而加盟制则是由加盟商参与加盟店的实体投资（场地、设备、装修等），由加盟商进行日常经营和承担风险。特许人（公司总部）向被特许人（加盟商）收取特许经营费，并授予其使用商标、产品、专利技术、经营模式等无形资产的。
对加盟商而言，是购买产权，经营创业；对公司总部而言，是出让产权，获得融资。像其他行业的特许经营一样，这种制度安排既调动起了无数加盟商的企业家，又在短时间内吸引了大量社会资金，产能迅速且低成本的扩张才成为可能。
特许经营权的优势被快递行业的民营企业家们发挥到了极致。在这样的模式下，中国快递才得以完成10年27倍的产能扩张，支撑了5万亿以上的网购规模。
除了融资以外，产权还有另一个好处：交易。与其他特许经营行业相比，快递行业有两个特征：1. 网络互连难题；2.本地化适应难题。
与零售行业加盟连锁不同，快递行业难以建立单店模型，每一个网点是相互联系的。收件加盟商与派件加盟商需要共同完成一次服务，网络覆盖范围影响全网加盟商的业务量。
这种依赖网络的特许经营组织，在起网阶段需要迅速增加网络覆盖率，对于每个地区，公司没有足够的时间逐个进行详细的事前调研。
而每个地区的本地化属性不同，一二线城市、三四线城市、县城、农村、小区、工厂、学校的收件与派送所适配的模式不尽相同。
不同的地区本地化属性与不够充分的本地化调研带来了考核管控的难题。当一个区域的加盟商业绩不好，是因为加盟商做的不够好，还是区域属性不够好？总部如何去做判断？
而在特许经营体系下，快递公司可以用市场经济解决这一内部管理问题：根据科斯，在产权明确的前提下，通过允许特许经营权交易转让，降低交易成本，可以使特许经营权自动落入最适合经营的人手中。
这极大地减轻了总部的管理考核和投资决策风险，总部不需要做出复杂的绩效考核，网点的经营权通过不断地增值与交易，最终会流入对经营权估值最高、最有能力管理的加盟商手中。
这是一种“去中心化”的组织模式，中央大脑仅做有限的制度安排，而在网络的每一个节点，由市场竞争决定如何运营、谁来运营。特许经营权在“去中心化”的体系中交易与流通，在加盟制快递过去十年的迅速发展中起到了至关重要的作用，解决了“网络互连难题”、大桥未久atad“本地化适应难题”。但背后的代价，是放弃了服务一致性。
“去中心化”的模式是企业主动缩小了管理边界，允许一定范围内的“失控”。在失控的节点，会出现短暂的混乱，但基于市场经济的规律，又将逐渐恢复。通过反复的“混乱-恢复”的过程，网络逐渐达到最适结构。
行业增速越高、技术进步越快，“混乱-恢复”的过程就越多；行业增速接近 0，技术进步缓慢的阶段，“混乱-恢复”的过程便越少。
当前，在快递加盟制体系初步建立以后，行业逐渐开始加强精细化管理。各企业尝试实现“加盟式体制，直营化管理”，试图使中央大脑发挥更多的决策作用。
而通过以上原理以及对特许经营行业的一些案例学习，我们认为，加盟体系实现高标准的产品或服务一致性，往往发生于成熟期企业，而非成长期企业中。基于当前快递市场的高增速，加盟制快递企业的精细化管理仍有很长的要走。
通过公司统一的人员招聘、考核、管理，直营制快递更容易实现服务的标准化和一致性，而这是品牌建立的前提。
品牌的建立需要重复交易构造信任，需要时间，更是具有先发优势。直营制网络正是因为在快递市场较早实现服务的高标准一致性，才得以占据品牌带来的先发优势，享受品牌定价能力。
而保持服务一致性的代价，便是保留一个“中央大脑”，对各种管理、投资政策作出统一决策。而由于“中央大脑”与各项业务细节之间始终存在信息不对称，较高的决策成本是直营制必须接受的代价。
从需求端视角，商务快递拥有“两高一低”的需求属性，而电商快递拥有“两低一高”的需求属性。不同的需求属性，恰好适配不同的供给端组织模式，也加剧了直营制与加盟制企业组织模式的分化。
商务快递寄送的主要标准化的文件与个人物品，一旦丢失，价值难以衡量，对丢和毁损非常，需要供给端用高标准的一致性来完成服务。
快递属于小额服务类产品，以23元的价格计算，即使获得10%的折扣，也仅仅省下2.3元，且商务快递（尤其是2C端的个人件）寄件频率较低，客户议价能力弱而议价收益低，对价格并不。
“两高一低”的需求属性需要通过品牌来识别商业信任，同时又能够承担较高的价格，与直营制提供的高度一致性的服务和较高的成本投入是匹配的。
电商寄送的是可复制的商品，一旦出现丢包，损失可以用价格衡量。假设电商商品价格200元，丢包率万分之一，卖家平均发一万件货，丢失一件，那么长期而言，平均每件商品为丢包所付出的额外成本只有0.02元。
换言之，假设A快递丢包率为0.02%，B快递为0.01%，只要A快递价格比B便宜0.03元，卖家选择A快递总成本更低。
可复制的商品有多种渠道可触达消费者。与线下购物、前置仓发货等方式相比，“单点发全国”的电商快递，所提供的本身便是一种较低时效、超低成本的触达方式。我们并不认为电商快递需要无穷尽地提升时效性，最佳时效性水平取决于消费者的选择，而消费者会根据需求场景与价格选择适当的购物方式。
卖家的高频发货放大了价格度。因发货规模大、频次高，单件快递价格的小幅变动大幅影响卖家的物流成本。
“两低一高”的需求属性并不要求快递服务具有高度一致性，而是要求快递能够提供充足的产能与更低的价格，加盟制快递的组织模式以产能与成本优势自然匹配了电商快递需求。
供给与需求相互促进，直营制与加盟制企业都在各自同类企业竞争中努力提升竞争优势，使得两类企业朝两个完全相反的方向不断进化。任何一方若要去争夺另一方的市场，都面临着巨大的挑战。
在中国整个快递市场中，由于电商的高度发展，商务快递市场份额相对较小，逐渐变成一个大市场中的小细分，即利基市场。
在利基市场内，直营制企业能够依赖品牌壁垒保持稳定价格。品牌定价能力是直营制企业的最核心竞争力。
但大部分直营制企业不会甘心局限于利基市场，而是会尝试进入大众市场。然而，大众市场的需求特征与直营制供的给端特征并不匹配，直营制企业进军大众市场的战略往往在企业愿望与需求现实之间反反复复。
电商快递价格的需求本质，决定了加盟制快递企业难以建立品牌壁垒，而需“成本领先”的进化方向。电商快递规模经济的供给特征，决定了加盟制快递企业“成本领先”的必要条件是“规模领先”。
加盟制快递企业在电商快递这一大众市场享受规模红利，但尚未产生规模端显著分化，尚未有一家企业建立起不可逾越的规模壁垒。
在电商快递日益下降的价格中，加盟制企业必须努力提升效率，参与激烈竞争。加盟制企业也尝试进入利基市场，但加盟制的组织模式决定其服务质量一致性的提升有待时日。
当前，若要加入利基市场的争夺，必须单独起网。但利基市场内强大的品牌先发优势提高了后进入企业的资本门槛，对于尚未在大众市场建立稳固壁垒的加盟制企业来讲，进入利基市场对于自身现金流、资本投入、管理能力的挑战极大。
本篇报告我们主要讨论了直营制与加盟制在当前阶段的优劣势。中国快递行业正处于快速发展期，商业模式尚未固化。虽然直营与加盟模式在现阶段难以相互渗透，但我们对未来的变化抱有期待。
在利基市场与大众市场之间，实际上存在一部分灰色地带。这部分快递虽然不属于电商快递，但对时效与安全有较低的度。若未来加盟制快递的服务一致性逐步提升，同时因规模经济保持更低成本，则直营制快递拥有的灰色地带的业务需面临加盟制企业的竞争。
直营制快递的品牌壁垒起源于利基市场，而利基市场的规模相对有限，企业将持续有愿望向其他市场扩张。
在扩张的过程中若保持高标准的服务质量，则成本难以有竞争力；若放低服务质量标准，或对原有品牌带来。品牌壁垒是直营制的根基，在对扩张战略的取舍上，股东与职业经理人的利益未必一致，这一矛盾是直营制企业战略管理风险的关键。
成本端在长期规模经济，是加盟制企业龙头企业建立成本壁垒的前提假设。若行业规模经济瓶颈时，各企业规模仍未分化，则企业将更难以建立成本壁垒，获得超额回报的概率将缩小。
阿里巴巴平台业务量占加盟制快递企业业务量 50%以上。目前为止，阿里巴巴对快递企业保持竞争中性原则，但过度集中的下游仍将长期对行业的自然演进带来。