近年来，安徽中烟工业有限责任公司蚌埠卷烟厂物流分中心致力于打造精益物流库管系统，醇化库和辅料库的精益管理水平得到了有力提升。图为10月26日，该厂辅料库保管员吴晓敏（左）、王科梁正在抽检库存产品质量。
中烟卷烟厂将物流定义为“第一生产车间”，实施精准化作业，构建调度精准、反应快捷、信息流畅的现代物流运营模式。图为卷烟厂电子件烟箱正在装车。何彩燕摄
去年以来，浙江省舟山市烟草专卖局（公司）围绕首尾相连“大线”思，通过念好“聚（客户分布聚一聚）、轮（线间岗位轮一轮）、理（送货线理一理）、测（运行数据测一测）、调（内外沟通调一调）”五字诀，开展了订单驱动动态弹性送货机制课题研究与实践。卷烟配送呈现单车次送货户数、单车次送货量、车辆装载率提升，出车次数、总行驶里程减少的可喜变化。图为送货员何秩情（前）和驾驶员翁文德正在根据客户地理信息梳理送货线。俞丹杰摄
江苏省扬州市烟草专卖局（公司）物流中心积极推进分拣线”工作，有效解决淡季分拣作业人员和设备运行浪费严重等问题。优化后，减少了一套分拣设备，取消了部分备品备件采购，每日减少480千瓦时电力消耗；分拣作业时间由3个班组作业每天5个小时左右调整为2个班组每天7小时左右，分拣作业效率提升15%，人均分拣效率提升18%。王滨摄
河南省商丘市烟草专卖局（公司）物流中心全面推行精益物流管理新模式，着力打造精益物流升级版，有效发挥物流配送工作在卷烟供应链中的功能作用。图为实施精准现场管理后，规范有序、整洁明亮的分拣配货区。韩震摄
近年来，陕西省宝鸡市烟草专卖局（公司）物流分公司深入推进精益管理，紧抓“人”这一核心，“问题发现在现场、问题解决在现场、人才培养在现场”，管理水平得到很大提升。
胡胜伟是储配部分拣员，他每天班前、班后要做的一项重要工作就是清扫工位区域设备、地面卫生。在他看来，只有每个员工都做到认真清扫，才能换来现场的高水平。
储配部实行轮岗制，为了给员工合理分配区域，他们专门根据分拣车间布局、设备排列制作了岗位清扫清洁看板，用颜色标识各岗位清扫清洁区域，所有工作都分片包干，全部由岗位职工负责完成。
清扫带来的不仅是的改变。清扫中，设备上的细微杂物和极小的污染点都被清扫干净，老化部件、小缺口、松动螺丝等微缺陷点也被一一揪出，小问题自己就能解决，大问题交给维修工。“设备不找‘麻烦’，我们也省劲。”1号线分拣班组长韩鑫涛这样说。
“我们的最终目的是把执行6S变成自觉自发的良好习惯。”物流分公司副经理张兴说。他们利用目视化管理看板来标识备件库、待发区、补货区、厍区码放等现场管理责任区域划分，让员工对自己的职责一目了然。
物流分公司将客户满意度管理引入内部管理，明确下一环节是上一环节的客户。比如，在10月26日储配部管理监督看板中，送货班组意见栏中填写着“3号分拣线卷烟码垛不规范”，整改人为“3号线班组长段保军”，整改措施栏中是“加强分拣码垛员工操作培训”。
在储配部烟箱捆扎、送货部卷烟送货等日常操作标准管理中，物流分公司以真人操作示范展板代替文字标准，错误的操作打叉，正确的动作打勾，让员工看得懂、会操作。这样的时时提醒、随时纠正随处可见，员工管理意识逐渐从行动深入思想。
在月考评基础上，物流分公司对当月现场管理进步较大员工进行绩效加分。综合部考核管理员于杰解释：“有有罚，就是要让大家认识到干好干赖是不一样的，以此带动全员一起动手抓现场。”
小处入手抓管理、持之以恒抓落实，宝鸡市局（公司）物流分公司走出了一条适合自己的管理之。在一系列现场管理制度的“催促”下，员工的行为已经固化为一种习惯、一种文化，并潜移默化影响着各项业务工作的开展。物流分公司员工都有同样的感受：每天清扫清洁，虽然很辛苦，但好了、设备顺了、工作效率高了，这样的付出很值得！
以精益评价作为“五精”落地的抓手，关注客户需求，关注能力培养，关注持续改进，要有广度、有深度、有维度。
2012年，国家烟草专卖局提出行业物流要全面推进“五精”，实现物流“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”。“五精”中，流程是关键，核算是基础，运营是支撑，服务是核心，管理是保障。
近年来，围绕“五精”要求，安徽省烟草专卖局（公司）整体谋划、稳步实施，以精益评价作为“五精”落地的抓手，紧扣过程管理和精益方法，对地市公司物流中心管理和运行能力进行系统测评，切实提升物流中心发现问题、解决问题以及对问题的持续改进能力。
精益物流建设需回归本质，将运行控制机制由结果向过程回归、由目标向过程转变。具体来说，就是要整合业务模块，搭建精益物流评估框架，细化评价指标体系，全过程物流运行状态，最终实现体系化评估、系统性收集、全面化诊断、针对性改善。确定这一工作方向后，安徽省局（公司）向过程要管控，结合物流对标结果控制，建立起质量、成本、效率、时间“四维一体”的精益运行体系，实现精益物流建设“量化运行状态、分析运行数据、发现运行问题、改善运行问题”四步走。
量化运行状态，就是建立起覆盖物流运行全过程的指标体系，全面收集指标数据，以数据体现运行状态。分析运行数据，就是采用科学方法对归纳的数据进行分析诊断，以分析结果诊断运行状态，为发现问题奠定基础。发现运行问题，数据分析可发现隐藏的运行问题，为下一步改善提供准确的方向。改善运行问题，通过改善课题、QC攻关等形式消除质量、成本、效率、时间上的浪费。
某个问题的改善不是终点，改善提高的空间是无限的，、收集、分析、改善是一个循环往复的过程。在这个过程中，可不断发现新的浪费空间，不断消除浪费根源，推动精益物流水平不断提升。2016年，安徽省局（公司）建立起精益物流评价办法，包含精益管理、精益运行、成长创新、客户服务及成本费用五个评价维度，14个评价模块，50个评价项目，125个评价要素，并先后两次开展了精益物流评价工作，查摆精益物流建设短板，明确改进方向。针对第一次评价中发现的指标体系不足的问题，合肥市烟草专卖局（公司）定期对物流运行进行分析，每月形成物流分析报告并通报，目前已经形成长效机制，初步建立了一整套数据收集、指标分析、绩效改进的过程管理体系。六安市烟草专卖局（公司）把提高配送效率纳入精益项目研究课题，历时六个月，从出库、装货、出车、配送、资源整合、线优化等方面，逐步实现配送各环节精益管理，并搭建起系统的精益项目APP。
设备管理以质量、成本、安全等为评价指标，以自主保全、专业保全、个别改善等为支柱，全员参与，持续改善。
平均分拣运行效率从2014年的13576条/小时提升至2017年的17000条/小时以上，设备OEE从61.82%提升至86.67%，一线员工工作时长明显缩减。
“能取得这样的成效，得益于近年来我们一直的TPM管理。”福建漳州烟草物流有限公司副经理张洵告诉记者，自2014年导入TPM管理起，历时近3年，漳烟物流搭建了全周期设备管理体系，“人人都是管理员”已成为每一个漳烟物流人的共识。
在理论培训的基础上，如何发动全员积极参与到设备管理中来，尽快实现从理论到实践的转变，是漳烟物流在TPM管理中急需解决的问题。他们选取样板区，试点开展TPM改善周活动。
“我们以为期五天的‘TPM分拣示范线改善活动’为突破口，聘请精益改善专家现场指导，选取故障停机率最高的2号分拣机台作为试点，把全体储配技术一线员工分成四组，进行改善比拼。”张洵介绍道。
“打开2号分拣线所有设备盖板检查后，我们发现立柜内部钢轴严重磨损老化，立柜通道送烟板传动速度过慢，从而引发卡烟现象。”参与改善活动的储配部员工徐凌峰说，他们通过更换钢轴，有效解决了这一问题，配送高峰期，立柜卡烟故障停机次数为0，节省停机维修等待浪费3个小时以上。
在此基础上，漳烟物流还通过组织设备现场培训、员工自主开展OPL、编写设备基准书、组织改善周新闻发布会等多种形式，进一步巩固和深化TPM管理。
“示范线TPM改善周推行成功后，我们开始在公司范围内进行推广。”张洵说，为有效确保TPM管理顺利从“一条线”推广到“一个面”，实现全员设备管理从复杂变简单，他们在强化员工自主保全意识的基础上，抽调机械、电气、信息方面的技术人员，成立设备维修班组，带动全员提升物流设备自主维修保养能力。
他们利用二维码提示点检内容。将设备点检周期、工具、操作要点编制成二维码，粘贴在设备相应的点检部位上，操作人员只要用微信扫一扫就能明白操作要领。除了提示点检内容，他们还将一些简易故障处理的一点课编制成二维码，以此增强全员自主保全能力。
在加强设备预防维修方面，全员现解决229个问题点，更换老化、损坏配件约284个，节约故障处理时间8小时，为高峰期物流设备的顺畅运行奠定了基础。在设备自主方面，他们通过把立柜分拣平台通道由0.51米扩大到1.05米，有效消除了来回传递物品的动作浪费，立柜分拣作业率提升了16.25%。
为进一步巩固改善，漳烟物流出台了《TPM管理制度》，制作了设备诊断技术手册，编制了《故障原因调查分析报告》《设备故障诊断报告》等，将TPM常用表单及管理内容融入日常管理流程中加以优化升级。
此外，漳烟物流还通过“三大支柱”，将全面改善覆盖到整个生产系统：深化事务改善支柱，提升设备管理响应速度；稳固初期管理支柱，关注设备全周期管理；优化品质保全支柱，不断提升产品质量。
通过一系列措施，漳烟物流全体员工对TPM管理有了更深刻的理解，主动发现问题、寻找问题、解决问题的意识大大提高。
如今，在漳烟物流设备管理工作中，全体员工从完全依赖厂商被动治理改善，转变为自发自觉发现并解决问题；从对的被动整治变为主动清扫；从“我的设备他负责”转变为“我的设备我负责”。
精益成本管控以追求最小供应链成本为核心，在各个环节不断消除不为客户增值的作业，提高供应链效率。
“阜阳烟厂的烟来啦，准备扫码入库！”10月24日上午10点，上海海烟物流发展有限公司配送中心仓库管理员邱兆容站在收货月台上，看见安徽中烟工业有限责任公司阜阳卷烟厂一辆送货车驶入配送中心大门后大声喊道。几名作业人员立即就位，待送货车停靠妥当后，开始整托盘卷烟扫码入库。
这是上海烟草集团有限责任公司推进品牌合作生产减少重复运输工作以来，上海海烟物流公司接收阜阳卷烟厂直发卷烟并扫码入库的场景。
近年来，随着卷烟品牌合作生产业务推进，行业工商单位间卷烟重复运输问题日渐突出。对此，上烟集团认真落实国家烟草专卖局要求，对合作生产点进行调研，积极寻求减少重复运输的有效径。
“受合作生产点生产码段、仓储情况以及商业销售策略等影响，我司合作生产卷烟工业回购比例高，而且大部分回购卷烟在上海销售，工商卷烟交接中存在重复物流作业情况，增加了车辆和仓储资源的占用、运输里程和装卸作业的重复，提高了物流运营成本。”上烟集团相关部门负责同志介绍说。
上烟集团在阜阳卷烟厂、山东中烟工业有限责任公司青岛卷烟厂、河南中烟工业有限责任公司南阳卷烟厂有三个合作生产点。在综合考虑距离、物流资源、卷烟销量等因素的前提下，上烟集团以阜阳卷烟厂为试点，探索合作生产卷烟直发到上海商业公司的新模式，形成了“上海商业直发+上海工业回购”两种运输方案并存的模式。
这种模式推动了实物流、信息流、资金流的规范顺畅运行。具体而言，实物流层面，根据上海商业公司销售需求，阜阳卷烟厂将合作生产的卷烟直接运输到上海商业公司扫码入库，减少作业环节以及重复运输；信息流层面，确保了阜阳卷烟厂出库扫码、上海工业公司回购扫码和出库扫码、上海商业公司入库扫码等四个环节数据的无缝对接；资金流层面，落实了上海工业公司回购合同和上海商业销售合同订单匹配与执行。
通过努力，上烟集团品牌合作生产减少重复运输工作取得显著成效，大大减少了工商物流间重复运输造成的资源占用和重复作业，达到了降本增效的目的。
积极借助先进技术手段，探索工商数据对接、网上配货、智能调度，更加科学合理地安排成品运输，降低物流运输成本，增强市场应变能力。
一辆工业卷烟配送车，从上游订单生成开始，要经过“信息交互—装车—配送—卸货—签收”等一系列环节，再考虑市场需求变化和道、车辆状况，想要实现准时配送，绝非易事。
2015年至今，广东中烟工业有限责任公司成品卷烟运输省内准时到货率高达98%，此前这一数据仅为72%。
“以前送货没有具体到哪一天到的约定，一方面工业企业会因为突发状况导致送货不及时，进而影响商业营销节奏；另一方面由于缺乏整体调配，工业送货车辆在商业卸货区等待的情况时常发生。”广东中烟物流中心运营组负责人介绍说。
所谓“预约到货”，即每一批次产品在工商双方确认销售合同的同时，都会约定好配送到达的准确时间段。
物流中心运输配送组负责人给记者打了一个比方，就像医院提前预约挂号一样，让每个人在特定的时间问诊，避免人员集中而造成时间成本的浪费。
“不要小看这个变化，物流环节环环相扣，任何一个细微改变都可能造成整体流程的巨大变化。”在广东中烟物流中心运营组负责人看来，预约到货制实质是对精益物流的一次有益探索，也是对物流运输配送工作的一次重大挑战。
在物流中心信息系统里，记者看到，根据实际情况，每条线的基本信息和考核的相应指标都被固化下来。
“前期招投标完成后，我们就将省内22条线多辆参与成品运输车辆的有关信息录入，每一次配送都能够实现痕迹化管理。”运输配送组负责人说。
在信息系统中约时成功后，有关配送司机会收到信息，并最少提前15分钟到达装货仓库候装。配送过程中，工商在途管理系统记录行驶线，到达商业库区域后“电子围栏”启动，监测车辆。最后，配送人员还需要通过手机APP进行精准定位，所有数据会实时上传系统，并作为月度考核的重要依据。
“1500件卷烟，既可以装一辆大车也可以装两辆小车，如何选择？依据是什么？”在运营组负责人看来，一个决定，往往会牵涉到物流成本、效率等诸多问题。
调度员另一个重要作用在于时间的安排。“我们将装车时间分为4个节点，每个时间段大约4小时，面对多份订单，调度员要做出轻重缓急的判断和选择。”运营组负责人说。
预约到货制的开展，对工业物流配送时间准确程度也提出了更高的要求。广东中烟物流中心对运输配送工作的要求也从目标管理转为过程管理。从配车、预约装车、在途、车辆到货等环节操作，以及对承运商、车辆、驾驶员的管理监督都做出具体要求，并制定了相应的评价考核办法。
约定的是时间，送出的却是效率与服务。预约到货实施以来，物流中心没有收到过一起投诉，客户满意度达到100%。
仓储是卷烟生产企业整个供应链物流的重要组成部分。目前仓储管理仍然是卷烟工业企业相对薄弱的环节，只有推进精益管理，才能更好地实现原辅料仓储提质增效的目标。
每天，福建中烟龙岩烟草工业有限责任公司辅料库都要进行辅料配盘，以备生产所需——配盘工有条不紊地在托盘上摆放烟用辅料，根据牌号归类，按照数量配比。随后，配好的辅料托盘进入直接面向生产的平衡库备用。生产过程中，机台通过控制屏叫料，数据传输至辅料库，相应牌号的辅料托盘被调取出，并通过AGV小车送达叫料机台。
这一流程看似简单，背后的数据分析和信息交换量却十分庞大。龙岩烟草工业公司辅料库中存放着400多种辅料，为了保持合理辅料库存，提高资金利用效率，近年来，龙岩烟草工业公司物流部辅料组积极开展管理项目规范辅料库存，库存资金占用从2013年的9700多万元下降到了2016年的4915万元。
“原来辅料叫货比较随意，厂家定时送料过来，只要库容允许，我们就接收，属于‘见缝插针’式。”龙岩烟草工业公司物流部分管辅料库的负责人苏振东介绍说。现在，辅料组将辅料库存相关数据进行了梳理，针对平均库存资金、资金周转率、库容匹配度、闲置辅料金额等重要指标开展了管理创新项目。具体而言，就是根据辅料的用途和检验周期等信息，结合近期生产计划及卷包车间机台数量、台班产量等情况，确定常规辅料在高架库的安全生产库存，并根据辅料类别的差异确定各种辅料总体安全库存。同时，他们还规范了对异常辅料、闲置辅料、试机辅料的管理，提高了辅料利用率。
该项目的实施使辅料库存的数量从松弛变为弹性，辅料管理从零散变为规整，库存既能满足安全内的生产需求，也能应对一定幅度的生产计划变动，但不会出现囤料、积料的情况，减轻了库容压力，降低了辅料闲置和报废数量，节约了辅料资金。
生产部依据计划指令进行排产，供应部根据排产计划及库容叫货，质管部对新到辅料进行质检，物流部将合格辅料配盘入库，生产车间叫料生产——之前，各部门之间是单向链式的沟通方式，数据信息形成后循着业务流程单向传递给下一个取数部门，存在信息失真的隐患。若供应部未掌握辅料库存余量信息，仅根据生产计划叫货，便可能产生重复叫货，导致辅料闲置报废；若生产部未掌握辅料的运输时间和质检周期而进行排产，则有可能使辅料库产生断料事故。
为此，辅料组加强库存数据分析，从相关业务部门需求出发，积极展开数据交换、加强沟通协调，提取统计到库异常、闲置辅料、辅料消耗匹配、适应性辅料、辅料周转率、高架库货位、小牌号辅料库存等多项数据。如今，每个月生产任务的下达，物流部都与供应部、生产部、生产车间等多个部门共同制定排产计划，依托辅料库存数据，保障了辅料库存略有机动而不泛滥。不仅如此，辅料组还梳理和规范了组内各个岗位的职责，增进了各个岗位的业务沟通。辅料高架库和各个平衡库之间，统计员、对账员及仓管员之间基于数据的往来更加频繁。
合适的组织架构对实现目标非常重要。探索烟草物流组织体系建设，努力提高物流管理专业化水平，将有助于进一步推进物流资源整合，推动物流提质降本增效。
随着烟草行业现代物流建设的不断推进，以及企业降本增效压力的不断增大，物流在企业精益转型中的重要性日益凸显。
近年来，河南中烟工业有限责任公司紧紧围绕行业发展中心任务和现代烟草建设基本要求，服务保障建设初心，秉承效率效益兼顾，统筹规划设计，深化物流，狠抓重点突破，强化创新创造，着力推进专业化精益物流管控模式建设。
在构建专业化物流精益管控过程中，河南中烟从提高响应市场速度、服务市场水平和适应市场能力三个维度，遵循“科技物流、精益物流、人本物流”三个要求，着力提升“服务保障、综合管控、降本增效”三种能力，以组织和业务两个体系建设为切入点，确保精益建设始终沿着正确的轨道前进。
“构建专业化精益物流管控模式是一项系统工程，在这一系统中一些关键局部又往往起着主导作用。梳理并解决好关键局部的关键问题，影响甚至决定了精益物流建设的整体水平。”在河南中烟总经理杨自业看来，深化精益物流建设必须做到突出重点、整体推进。
依照这一思，河南中烟在具体实践中围绕建立物流信息平台、运输保障体系、费用控制体系、制度标准体系、绩效考核体系和以简化烟箱为主的循环利用模式，全面搭建“集约化管理、一体化运作、智能化处理、标准化作业、信息化共享”的金叶物流供应链体系。
聚焦的同时，河南中烟问题导向，运用管理工具，实施课题带动，进一步激发广大员工创新、创造积极性、主动性，不断为完善专业化物流精益管控模式注入活力。
他们先后开展了《基于提质增效的原料仓储精益化管理体系构建》《成品烟箱条码防差错检测系统的研制与应用》等多项课题研究，同时组织团队针对物流高架库出入库策略、物流设备保养、片烟平库立体多层堆垛模式开展精益改善专项攻关。
深入探索带来可喜成绩。随着专业化物流精益管控模式的逐步完善，物流效率明显提升，运行效益持续向好。
今年上半年，河南中烟单箱卷烟成品物流运费较前的2014年下降27.89%。2017年，四大类物流直接管理费用预计较前的2014年下降15.35%。烟箱循环利用连续多年超额完成目标任务，仅今年上半年就累计重复利用56.78万只，节约采购资金1171.1万元。
“现代烟草物流建设是一项庞大的系统工程，精益物流建设永远在上。未来我们将继续坚守‘归零、共生、超越’企业精益价值观，站在新的起点上，在中前进，在前进中探索，努力将专业化物流精益管控模式建设推向更高水平，为企业转型升级发展提供更优更好的服务保障。”河南中烟副总经理付顺卿说道。
物流管理始终面对着成本与服务、成本与效益、成本与效率的综合选择题。烟草行业物流成本管控难点主要体现在如何准确把握三个关系上。一是成本与效益的关系。行业非法人实体物流中心大多将成本控制作为企业管理的一个模块，没有从整体上把握物流成本和企业效益的辩证关系。二是显性成本与隐性成本的关系。物流隐性成本主要指隐藏于经济成本总体之中、游离于现行财务核算体系之外的物流成本。计算和分析隐性成本，有助于厘清物流费用产生的源头，从整体对物流成本进行综合考量和管控。三是固定成本与变动成本的关系。2016年，行业商业企业物流固定成本占比达到76%，物流变动成本占比只有24%。从经营杠杆角度看，固定成本占比大易导致物流成本对规模效应依赖较强，经营风险较高。
行业物流存在固定成本占比大、“二律背反”效应明显、隐性成本未反映等问题，成本管控任重道远。国家局提出要进一步深化精益管理，切实抓好成本控制，完善定额、预算、核算三个控本体系，更加关注系统成本。
精益成本管理的核心在于追求最小供应链成本，不断消除各环节不增值的作业，提高供应链效率，同时最大限度地满足客户多样化的需求，增强企业竞争力。降低行业供应链成本，就要从供应链各环节、物流全局出发，通过定额预算、精确核算、科学分析和考核，建立业务财务一体化成本管控体系。
将定额管理与预算管理结合起来，以定额值作为预算编制的依据，形成预算定额体系。定额预算管理难点在于定额体系的构建和定额值的确定。作业成本法按照“资源—活动—产品”的顺序进行物流成本归集和分配，有助于准确识别和判断每类活动消耗物流资源的数量，为编制定额和成本管理提供了科学手段。
物流成本精确核算应做到“三性”。一是数据规范性，要按照《烟草行业卷烟物流费用核算管理办法》要求进行成本核算；二是可比性，数据口径要保持一致，以便进行比较分析，及时发现问题；三是业务财务一体性。笔者所在的四川省烟草专卖局（公司）在物流成本费用归集过程中，利用物流综合信息管控平台的集成作用，将一线作业数据与财务数据、对标管理、绩效考核等整合，打通业务和财务、物流各部门、线上线下数据通道，实现各流程、各环节数据自动抽取，逐步形成了财务业务一体化的成本核算和管控体系。
随着行业信息化建设步伐加快，省级物流综合信息管控平台、行业物流综合监管系统等沉淀了大量物流一线作业数据。在物流成本精确核算前提下，对作业数据、成本数据及其影响因素进行统计分析，找出非增值作业，不断消除冗余，可以为行业物流和供应链上下游提供科学的数据支撑，不断降低成本，提高效率。
从物流运行质量、效率和柔性层面，搭建物流成本效益评价体系。质量主要指物流作业满足需求的程度，比如及时、准确等；效率主要指在追求物流质量过程中，消耗资源数量以及消除浪费的程度；柔性主要是指物流作业弹性化。这些评价维度里虽没有“成本”二字，但每一项均与成本高低有密切关系，这需要我们辩证理解物流成本与效益，系统制定物流绩效评价体系。
精益管理是物流盘活存量、做优增量和提高质量的重要抓手。在企业物流阶段，我们更需要站在供应链全局角度，不断整合内部资源、优化物流网络、完善评价体系，运用科学的管理方法和手段，不断降低供应链成本，打造质量、效率和柔性并重的中国烟草物流“升级版”。
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