带金字旁的女孩名字物流配送中心的基本作业流程_解决方案_计划/解决方案_实用文档。配送中心的基本作业流程 一、配送中心的作业流程 上图所示，流程中的每一步都要准确、及时，并且具备可性、可控制性和可协调性。 目前，门店的需求由“大批量、少批次、长周期”转变为“小批量，多批次，短
配送中心的基本作业流程 一、配送中心的作业流程 上图所示，流程中的每一步都要准确、及时，并且具备可性、可控制性和可协调性。 目前，门店的需求由“大批量、少批次、长周期”转变为“小批量，多批次，短周期” ，为 适应这一重大变化，我们将对物流中心的工作采取“统采、统配” 。所谓的“统采、统配”就是 指“统一采购，统一配送” 。统一采购的主要目的是： （1）减少交易手续和费用，提高经营效率； （2）减少流通环节，产生采购规模效益。 通过降低库存水平， 可以减少库存商品占用的流动资金， 减少为这部分占压资金支付的利息 和机会损失，降低商品滞销压库的风险。 统一配送的主要目的是：减少分店的库存量，加快资金周转流动，优化整体库存水平，提高 送货车辆的实载率，从而降低送货发生的费用。 1 配送中心的作业流程设计要便于实现两个目标： （1）降低企业的物流总成本； （2）缩短补货时间，提供更好的服务。 二、配送中心的作业 配送中心把订货、收货、验货入库与存储管理、订单处理、货物分拣、出货、理货、配装送 货、送达服务及退货处理等作业，有机地结合起来，形成多功能、全方位的供货枢纽。 （一） 进货作业程序和要求 配送中心进货环节是物品从生产领域进入流通领域的基本环节，包括从货运卡车上卸货、点 数、分类、验收、搬运到配送中心的存储地点，之后将有关信息书面化等。 进货作业首先由采购中心根据门店的销售和要货计划，制定采购计划并生成采购订单。然后 用传真将订单发给供应商，供应商根据传真资料填写送货单，将订单上的物品送到配送中心。最 后由配送中心的工作人员根据具体的收货操作程序和要求对物品进行验收入库操作。 配送中心验收的目的之一，在于与送货单位分清责任。 1．收货操作程序和要求 （1）当供应商送货卡车停放收货站台时，收货员“接单” ，对于没有预报的商品办理有关手 续后方可收货。 （2）卸货核对验收，验收商品条形码、件数、质量、包装等。 2 （3）在核对单货相符的基础上签字，在收货基础联上盖章并签注日期；对于一份收货 单的商品分批配送的，应将每批收货件数记入收货检查联，待整份单据的商品件数收齐后， 方可盖章回单给送货车辆带会。 （4）每一托盘标明件数，并标明这批商品的总件数，以便于保管员核对接收。 2．收货检查 收货检验是对商品质与量的控制，采用“三核对”和“全核对”相结合的方式。 “三核 对”-----商品条码、件数、包装上品名、规格、细数； “全核对”----对于品种繁多的小商品， 以单对货，核对所有项目，即品名、规格、颜色、等级等等，才能单货相符，准确无 误。 （1）货品验收的标准 确认货品是否符合预定的标准，可以依据的标准： A．采购合同或订购单所的条件。 B．采购谈判时合格样品。 C．采购合同中的规格或图解。 D．各种产品的国家质量标准。 （2）验收差异的作业处理 对验收产生差异的产品可采取以下的处理方式。 （3）货品验收的作业内容 A．质量验收： 配送中心对入库商品进行质量检验的目的是查明入库商品的质量情况，发现问题，分 清责任，确保入库商品符合订货要求。 B．包装检验： 包装检验目的是商品正常的储运条件。检验标准：国家颁布的包装标准，购销合 同和订单对包装规格的要求。 具体作业内容： ? 包装是否安全。 ? 包装标志和标识是否符合标准。 ? 包装材料的质量状况。 C．数量验收： 入库商品必须按不同供应商或不同类型初步整理查点大数后，必须依据订单和送货单 的商品名称、规格、包装细数等对商品数量进行验收，以确保准确无误。 （4）进货信息 进货是商品进入物流中心的第一阶段，为了后续作业的便利，对于库存资料的掌握特 别重要，我们可以采取电脑录入和手持终端录入两种方式的结合。 进货信息主要包括商品的保质期限、规格，进货商品的容器、单位负载的功能尺寸分 3 布以及每一批单品进货量的分布。这些数据为分析规划进货系统设计参数提供依据，如： ? 给工作量大小一个量化的指标； ? 为确定合理卸货、搬运方式和设备提供参考数据； ? 可以加强对进货时间相对合理的安排和控制； ? 进货检查的要求等。 3.搬运作业 搬运除了增加成本外，不能增加产品的价值，因此我们必须尽可能地减少货品搬运次 数，以降低物流成本。搬运作业贯穿整个作业流程的始终，也是配送中心发生频率最高的 作业，所以改善搬运作业的方式，对其进行合理的规划是提高作业的效率手段之一，但其 通常有是很容易被忽视的一个环节。 在考虑搬运成本时，我们遵循两个原则： ? 距离原则——距离越短，移动越经济 ? 数量原则——物品移动的数量越多，每单位的移动成本越低 因此，可以针对搬运对象、距离、空间、时间、手段等因素来改善搬运工作。 4.存储作业 存储功能包括从验收月台到存储区，以及在仓库作业中其他类似的货物移动。 （1）存储作业的策略与方法 ①存储保管的目标 ? 人力及设备的有效利用。 ? 增加空间利用率。 ? 提高商品存取的便利性。 ? 商品有效的移动，使人力和机械设备操作更加经济、安全。 ? 提高对商品。 ? 提供良好的工作——明晰的通道、洁净的地面、适当且有次序的存储及安全 运行，将使得工作变的有效率及促使工作士气的提高。 ②选择区位的参考标准 ? 依照商品的特性存储。 ? 大批量使用大储区，小批量使用小储区。 ? 笨重、体积大的品项存储于较坚固的层架及接近出货区。 ? 轻量的商品存储于较坚固的简易货架。 ? 相同、类似的商品尽可能存放在临近的储位。 ? 流动性较小、较轻容易处理的商品使用远储区。 ? 周转率高的商品尽量接近出货区。 ③存储策略 规划商品地存储作业，可以减少出入库移动的距离、缩短作业的时间、还可以相对充 分的利用存储空间。 定位存放（Dedicated location）和随机存放（Random Location）是存储策略的两种基 本策略。定位存放的优点在于仓位固定，拣选人员容易熟悉货品仓位，但储区空间平时利 用率低；随机存放其优点在于储区空间使用效率高，但是出入库管理难度大，很难进行合 理的控制库存。综合考虑这两种基本策略不适合我们企业发展的需要，为此我们可以采用 以下几种存储策略。 ? 分类存放（Class Location） 将所有的商品按照一定的特性加以分类，每一类商品都有固定存放的，而同属一 类的不同货品又按照一定规律来仓位。如依照产品的特性、相关性、尺寸、重量、流 动性等特点来分类。 优点： 4 便于存取，具有定位存放的各项优点 有助于货品的存储管理 缺点： 仓位必须按各项货品的最大在库量设计，造成储区空间平均使用效率低 ? 分类随机存放（Random With Class Location） 对于每类的货品有固定存放的储区，但在各类储区内，每个仓位的是随机的。 优点： 具有分类存放的部分优点，又可节省仓位数量提高储区利用率 缺点： 货品入库管理的难度要比分类存放较高 在传统的手工存储过程中发现： （1）商品识别难度大，增加商品拣选出错率。 （2）系统库存更新滞后，造成对拣选作业与其他作业的影响。 为了提高作业的效率，我们可以采用条码电脑辅助存储。 附：对商品的储存堆放要求 5 商品安全和便于检验，复查，规范化操作。 （1）商品码放托盘时，商品标志必须朝上，商品摆放宽度不超过托盘宽度，每板高度不得超过规 定标准。 （2）商品重量不得超过托盘的承重量。 （3）每盘商品必须标明件数。 （4）托盘上商品尽量堆放平稳，便于向高堆放。 （二）发货管理 1．拣选作业 拣货作业的动力来自于门店（客户）要货订单，拣货作业的目的在于迅速地集合门店 （客户）所订需的商品。由成本的分析角度来看，拣货成本占物流成本搬运成本的绝大部 分，因此若要降低物流搬运成本，由拣货作业上改进可收到很好的效果。 （1）拣货策略 6 拣货策略影响着拣货的效率，首先对基本策略有所了解，以便在工作中能够灵活运用。 ? 要货订单分拣（Single-Order-Pick） ，即摘果式拣选 对于每张订单，拣选人员巡回于仓库从在各个存储点将所需物品取出，完成货物分配。 目前集团各配送中心地拣货作业就是采取这种作业的方式，依靠人力劳动密集作业。仓管 人员按照采购部门的配货单要求，按门店汇总制作拣货单，从储存的货物中拣出一定品种 和数量的商品。原则上以配送单上的数量为准，对于与实际库存有出入的商品以库存实数 为准并核实，实拣数不能大于配送单数字。 该方法作业前置时间短，针对紧急需求可以快速拣选，操作容易，对机械化、自动化 无严格要求，作业责任明确，分工容易、公平。但是，当订单数量、商品品项较多，拣选 区域较大时，该拣选方式耗费时间长，效率低，搬运强度大。鉴于该方法的特点适合于配 送中心初期阶段，采用这一拣选方式作为过渡性办法。 ? 批量拣选(Batch Pick) ，即播种式拣选 把每批订单上的相同商品各自累加起来，从存储仓位上取出，集中到理货现场，然后 将每一门店所需的数量取出，分放到要货单位商品运货处，直至配货完毕。 上述的两种基本分拣策略，比较而言，摘果式分拣弹性较大，临时性的调整较为容易， 适合订货大小差异较大，订单数量变化频繁，货品差异特性较大，分类作业较困难的物流 中心。播种方式通常在系统化、自动化，灵活性较小，适用于订单大、变化小，数量稳定， 外型体积规则固定，及需流通加工的物流中心。 ? 分区拣选(Zoning Pick) 将拣选作业场地划分成若干区域，每个作业员负责拣选固定区域内的商品。无论是摘 果还是播种，配合分区原则，这样可以提高工作的效率。 上海联合利华采用的就是由两种基本 的分拣策略引申出来的一种拣货策略——接力分拣（Relay Pick） 。该策略与分区分拣 类似，先决定拣货员各自负责仓位的责任范围，各拣货员只分拣拣货单中自己负责的部分， 然后以接力的方式交给下位拣货员。 （2）拣货信息 拣货信息指导着拣货的进行。配送中心的拣货信息主要是门店的要货订单，其中家电 还包括销售的订单。为使拣货人员能够正确而迅速地完成拣货，提高服务的质量，我们可 以采取以下几种技术来辅助拣选作业。 ? 数字分拣系统（DPS） ，在商品仓位上安装液晶显示器，来显示出拣货同时显 示分拣的数量。提高拣货的效率。 ? 条码（Barcode） ，利用条码代替商品货箱的号码数字，贴在商品或货箱的表面，利 用扫描器来阅读，经过电脑解码识别商品。 ? 无线手持终端，配送中心基本作业的辅助工具，利用其扫描商品或仓位的条码， 读取信息传至电脑作控制管理。基本上仓库的所有业务操作需要在电脑中反映的 都可以通过无线手持终端来完成。 ? 拣货单，将门店（客户）的要货订单进行拣货信息处理，再打印配送单据供拣货 方式。拣货单信息主要包括商品的存储及拣选数量。 2．出货作业 （1）补货作业 以托盘为单位，从保管区（Reserve Area）向拣货区（Home Area）补货,拣货作业 的需求。 配送中心采取的补货方式： ? 对采用多层货架存储的，将下层作为拣，商品由上层货架向下层货架补货； 7 对于平库的物品，通常遵循先进先出（FIFO）的原则进行拣选，对补货要求相对 较低。 ? 由存储货架组成的存货、拣货、补货系统。 （2）出货作业 将拣选的商品按订单或配送线进行分类，做好相应的标识和贴印标签工作，根据门 店或行车线等将物品送到出货暂存区，再进行出货检查，最后装车配送。 ①拣选作业，目前采用人工拣货，在完成货物拣选之后，将所拣选的商品根据不同的 门店或配送线进行分类，对其中需要进行包装的商品，拣选集中后，先按包装分类处理， 再按送货要求出货。 ②出货检查作业，根据门店，车次对象等对拣选商品进行产品号码和数量的核对，以 及产品状态和品质的检验。可以采取以下两种方法检查。 A．人工检查，将货品一个个点数并逐一核对出货单，再检查出货品质水准及状态。 B．商品条码检查。当进行出货检查时，只将拣出货品的条码，用扫描机读出，电脑则 会自动将资料与出货单对比，检查是否有数量或号码上的差异。 ③出货形式，配送中心在拣取方面采用托盘、箱、单品为单位。 ④出货作业质量控制，拣选作业的效率和对拣选准确性直接影响供应商的结算和库存 的准确率和后续作业的正常进行。 （3）条码技术在出货作业中的应用 在条码作业系统将拣选、包装和出货功能等多种作业会集成为一体。现配送中心为多 店配送商品，处理采购订单较多，每张订单品种数也较多，如果仍采用以人工为主的 订单拣选作业方式为主，那么很难避免较高的拣选错误率，出现出货差异也很难确认。条 码技术识别产品、账单和库存准确率较高。为避免或减少错误率，提高工作效率，我们可 采用条码技术。 ? 小型订单拣选 库存检查和单据准备完毕，和作业单应有 一个订单编号。但号码必须以条形码和数字标识， 如果使用 RF（射频技术） ，相关作业可以无纸化。 ? 大型订单和大量拣选 拣选人员使用带扫描器的手持终端进入拣选作 业区域，订单已经通过下载或无线传输进入主机系 统，需拣选的品种和数量会在手持终端显示。拣选 员到储位，扫描储位条形码和商品条形码，系统校 验商品是否被正确拣选。拣选完成后，将拣选商品 放入发货暂存区，拣选员发出完成拣选的信号，电 脑生成相应的单据。 8 （三）运输管理 配送中心以提高每次输配送量，提高车辆运行的周转率，销减车辆使用台数，缩短配 送距离等为原则，将货物送到订货门店/客户。 1．运输管理问题 运输的可变因素太多，且因素之间相互影响，造成运输管理难以控制，运输管理环节 一直存在较多问题。为加强对配送中心的运输管理，我们灵活运用拣选作业方式，提高作 业效率，对配送线重新规划，提高车辆的利用率，加强对驾驶员的时间管理和培训，合 理分配驾驶员的工作量和工作时间，并制定驾驶员的考核标准，驾驶员的薪酬挂钩。加强 车辆，对车辆的维修费用和运输费用进行严格的控制，购置车辆保险解决车辆的安全 问题。同时要求门店提高作业效率。 2．运输成本管理 物流成本包括，搬运费、包装费、输配送费、保管费和其他费用，运费比例占 35~60%， 9 其费用之高成为物流成本的决定性因素。因此需加强对配送人员的工作时间和作业管理， 提高车辆的利用率，来提高配送效率，对物流中心的收益会有很大的贡献。 3．运输规划 运输费用在物流成本中占有重要地位， 因而运输规划良否直接影响运输的成本与效率。 在实际运输的过程中，受到门店/客户的分布，道、车辆通行、送货时间等诸多 因素影响，使得运输的规划困难。为此我们要遵循调度原则，同时编制出合理的行驶线 和时间安排。 调度原则： ? 相互临近门店的货装在一辆车上安排在同一时间配送。 ? 配送线从离物流中心最远送货点开始。 ? 同一辆车途经各门店的线呈凸状。 ? 条件允许的情况下，尽量使用载重较大的车辆。 ? 对于规划线外的门店，特别送货量小的使用载重较小的车辆。 ? 尽量减少门店工作时间过短。 （针对工作时间中有冲突的解决方案） （四）库存管理 物流管理的目标是更好的满足客户需求，使物流成本——客户满意度之间的有效权衡。 这个目标是通过物流活动在供应链上保持合适的库存水平，为实现库存水平合理化，我们 要做的三个工作： 首先，要制定客户的服务策略——客户服务标准； 其次，根据政策来理解客户需求并确定具体的活动策略——信息流动及订单处理； 再次，执行该策略——运输和库存管理。 我们通过合理的库存，来提高采购的规模效应，降低采购成本。通过控制库存，确保 交货期，预测误差补救，避免销售损失。 我们经营的品种比较繁多，而不同品种对资金占用和库存周转存在较大的差异，采用 ABC 库存管理法。 ABC 的基本原理 ABC 管理法的基本原理： 将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存 （A 类） 、一般重要的库存（B 类）和不重要的库存（C 类）三个等级，然后针对不同等级分别 进行管理与控制。 划分 ABC 类别的通常标准为： A 类：关键因素。某些品项的累计百分数仅占总品项的 5~10%，而其对应的分类指标 （如所占资金）的累计百分数占总指标的 60~80%，我们将此类商品定义为关键的少数，将 其划为 A 类。 B 类：主要因素。通常品项累计百分数占 20~30% ，而其对应的指标累计百分数占 20~30%的项目划分为 B 类。 C 类：一般因素。当某些品项的累计百分比达到 60~80%而其对应指标的累计百分数却 只占 5~10%，成为次要的多数时，将其划分为 C 类。 通过系统收集年度需求量、品种数、单价和资金占用等数据分析，计算库存品种年度 总金额，编制产品 ABC 分析表。 管理： “对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性的原 则” 。 10 1． 盘点作业 商品不断的进出库，容易造成库存资料与实际数量产生不符的现象。或者有些产品存 放过久、不恰当，致使品质受影响，难以满足客户的要求。为了有效的控制货品数量，而 对各存储场所进行数量清点。通过盘点确定现有库存量，并修正帐实不符产生的误差。 企业的损益与总库存金额有相当密切的关系，而库存金额与存量及单价成正比。因此 为了能准确地计算出企业实际的损益，就必须对现有的数量加以盘点。检查库存管理实绩， 借盘点发现问题，以优化商品库存管理。 （1）建立月末盘存制度。以每月 26 日为盘点日，对配送中心对库存商品，三日内交 盘点报表，将盘点情况书面汇报部门经理。 （2）确定盘点方法，因盘点场合、要求的不同，盘点的方法有差异，盘点方法的决定 必须明确以利盘点时不致混淆。 （3）在盘存过程中产生的差异，必须找出原因，并予以更正。 （4）在日常拣货、理货过程中如怀疑商品有误差、短缺现象，随时对单品进行盘点以 核对账目，对问题商品的差异数量、金额做书面记录报部门经理。 （5）盘盈、盘亏处理，并制作相应的报表。 11 2．残次管理 对于仓库里面的亏箱的好商品、包装损坏的商品、质量有问题的商品，如果不采取措 施控制，将会导致许多库存操作不能准确完成。 残次处理方式： ? 退货： 需进行退货处理的商品， 则电话或传真通知供应商， 供应商带退货单到仓库， 取回实物，系统进行退货处理，库存减少； ? ：对严重破损或过期商品不能退给供应商，需要进行处理（对处理的商品 拍照留作） ，库存减少； ? 修复：对经过简单处理之后还可以继续发货的商品进行修复处理； ? 调换：有些商品可以向供应商进行调换，供应商将商品带来后，进行调换，就 可以把调换商品重新转入仓库进行发货； ? 残次发货：将残次库存发给门店，尝试销售。 3．返仓、返厂作业 （1）返仓作业 返仓是指配送中心配送的货物与门店的要求不符，或因其他原因而由门店制做返仓单 至配送中心仓库，并由送货人员将货物运回配送中心的过程。此过程中以配送中心处主导 地位，配送中心工作人员审核无误后，在电脑系统中执行单据，此返仓单才生效，机内库 存数量同时发生转移。 （2）返厂作业 返厂是配送中心因货物的质量、包装、保质期、破损等原因与采购部协商后对已经入 库的货物进行退货的处理过程，生成返厂单（退货单） 。 12 4．冻结与保质期管理 （1）保质期管理 ? 保质期管理方式： ? 定义保质，预留进货，预留发货。 ? 定义保质等级，商品只需定义保质，根据保留等级，取预留进货保质天 数，预留发货保质。 ? 收货时必须输入商品的生产日期，判断商品的可销是否大预留预进货保质 ? 系统对每天可销小于预留发货保质的商品生成保质预警单 ? 生成预警单后，按理要求做相应处理 （2）库存冻结 库存冻结原因：盘点、正常、损溢、转仓、保质期、进货退货 （3）库存预警 ? 数量预警 ? 滞销预警 ? 保质期预警 （五）绩效管理 根据不同的职位工作目标设置不同的可以量化的评估计划，对每位任职者实施可以量 化的考核，将考核的结果与目标管理的要求进行对比，作为与被考核者修订今后的工作目 标或工作方法，设计培训计划或提出薪酬。 绩效评估的流程： ? 目标管理的制定 绩效评估的主要目的是希望通过员工的实际工作绩效和的提高，来提升企业经营 的绩效，员工个人的目标是企业成功的基础。因此，必须使个人能确认在自身权限内的主 要工作重点及需达到的工作目标，这些工作的重点及工作的目标必须是可衡量的，统计物 流中心总的工作量，再对应到每个岗位，产生每个岗位工作量作为该岗位的工作目标。 ? 确定工作事项的权重 由于完成工作所需的时间、困难度都不一样，因此确定各工作要项相应的权重十分重 要。准确合理的权重，可使员工能够集中主要的精力去完成重要而复杂的工作目标，也能 使管理者能够更客观地去评估员工的工作绩效。 根据不同的职位、层次及企业的管理要求来设计不同的考核内容； 一般工作目标考核的主要权重，通常占总量的一半或一半以上； 其他项目可根据职位的具体要求来设置相应的考核内容。 ? 考核目标确定的原则 考核目标要求明确和可衡量 达成目标需双向确认和接受 目标是现实的并具有挑战性 有明确完成任务的时间界限 三、物流中心的信息处理 在配送中心的运营中，信息系统起着中枢神经的作用，对内向各子系统传递信息，把 13 收货、存储、拣选、配送等活动整合起来，协调一致。对外与连锁商场进行联网，还可以 与供应商、批发商及其他客户等联网。 （一） 信息管理系统的功能 ? ? ? ? ? 随时（定时）掌握整个物流系统的现状。 接受订货，通过各商场的电话、传真或电脑。 发货，处理各种订单信息。 反馈作业信息，结算费用。 补充库存，提出要货计划。 （二） 建立信息系统的目标 库存合理化：依靠计算机管理库存，压缩库存并防止商品脱销。 ? 调节供需：把订货信息和库存信息反馈给供应/生产企业，使产、供、销一体化，从 而提高流通效率。 ? 缩短从订货到发货的周期。 ? 提高运输装配的效率。 ? 提高装卸作业效率。 ? （三）订单处理 订单处理指的是从接到采购中心发出采购订单到准备出货之间的作业阶段物流中心所 有相关单据地处理。包括订单确认、存货查询、库存分配和出货配送等。 1．订单品项数量及日期确认 配送中心对门店的订单资料进行检查， 发现要求送货时间有问题或出货有时间延迟时， 需要与门店再次确认订单内容或更正要求的进货时间。 2．订货价格确认 核对送货单的价格与采购单的价格是否相符。若价格不符，系统加以锁定，以便主管 审核。 3．包装确认 对订购的商品，是否有特殊的包装，分装或帖标等要求，或是有关赠品的包装等资料 都应详加确认记录，并将出货要求在订单上注明。 4．订单号码 每一订单必须有唯一的订单和号吗，可以根据经营合同或成本单位来确定。便于计算 成本，采购结算，配送等整个商品流转过程，所有工作说明及进度报告均以此号码作为标 准号码。 5．建立和客户主档 更新客户的详细记录，包括供方名称、代号、等级，负责本企业产品供应的业务员、 车辆形态、送货地点、配送要求等。 6．存货查询及订单分配 （1）存货查询 确认有效库存能否满足门店需求。库存商品资料包括品项名称、SKU（最小存储单元） 号码、产品描述、库存量、已分配存货、有效存货及顾客要求的送货时间。输入门店订货 14 商品名称/代号时，系统应查对存档的相关资料，看此商品是否缺货。若缺货，则生成相应 的采购订单，以便于门店协调订替代品或允许延迟交货，以提高接单率和接单处理效率。 （2）分配库存 订单资料输入系统，确认无误后，最重要的处理作业是如何有效汇总分类，调拨库存， 以便后续的各项作业能有效进行。 A．单一订单分配 即时分配。输入订单资料时，将存货分配给该订单。 B．批次分配 ? 按接单时序分配。按订单时间先后分批次，把一天分成几个时段。 ? 按配送区域或径分 ? 车辆需求分（针对对车辆有特殊要求的如低温、冷库等） 。 7．分配存货不足的异动处理 若现有存货数量无法满足门店要求，且无替代品时，与采购中心联系进行协调处理。 8．订单排定出货日程及拣选顺序 对已分配存货的订单，通常根据门店要求，拣取标准时间以及内部工作负荷来确定出 货时间和拣选顺序，订单经过以上处理，可以开始打印出货单据。 （1）拣选单（出库单） ，提供商品出库，作为拣货的依据，若拣货单考虑商品储 位顺序打印，以减少人员行走距离。 （2）配送单，交货时交送货单据给门店清点签收，作为收货凭证。要确保送货单上的 资料与实际送货相符。 （3）缺货资料，库存分配后，对于缺货的商品或缺货的订单信息，系统提供查询或报 表功能，以便及时处理。对于库存缺货商品，以提醒采购人员紧急采购。 15