上次在《揭秘一份高营养的价值分析报告是如何打磨出来的？》一文中，有提及SWOT、生命周期、波特五力等模型，很多小伙伴看完后表示有点眼花缭乱...
包括制度与体制、政局稳定性、的态度等；法律包括制定的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、保以及外贸法规等。实际上，、法律是和经济密不可分的一组因素。
当制度与体制、对组织所经营业务的态度发生变化时，当发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。因此，处于竞争中的企业必须仔细研究影响各个行业的运作和利润有关的法律和政策。
经济是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济的关键战略要素：P、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
企业是处于宏观大中的微观个体，经济决定和影响其自身战略的制定。因此，企业在战略制定中需要关注、搜索、监测、预测和评估本国及其他国家的经济状况。
社会文化是指在社会中，的民族特征、文化传统、价值观念、教、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
技术不仅仅包括那些引起性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
生命周期是指产业在社会经济活动中，从出现到完全退出所经历的时间周期。一般来说，主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。成熟期前，几乎所有产业都具有类似S形的生长曲线；而成熟期后，产业长期或将长期处于成熟期，从而形成稳定型的产业；或将较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的产业。
识别产业生命周期所处阶段的主要指标：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，产业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场。但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，产业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，产业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，产业进入壁垒很高。
这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有资源型衰退（生产所依赖的资源的枯竭）、效率型衰退（效率低下的比较劣势）、收入低弹性衰退（需求―收入弹性较低）及聚集过度性衰退（经济过度聚集的弊端）等四种类型。
生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，在运用上有一定的局限性，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当将导致战略上的失误。因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性之中。
波特五种竞争力分析模型就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
“企业间的竞争”是五种力量中最主要的一种，只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势（参见价值链模型）。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
必须对新进入者保持足够的，新进入者将使现有企业做出相应的反应，因此，不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政策、行业内企业的预期反击等。
决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方转换成本相对于企业转换成本、后向整合能力、克服危机能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、决策者的激励。
很多产业的企业会与其他产业的公司生产的替代品开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度较高、原材料替代品较少，或者改用其他原材料的转换成本较高时更是如此。
决定供应商议价力量的因素：供方的集中程度、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、批量大小对供方的重要性、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的等。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，虽不能对市场产生重大的影响，但是为市场竞争的有效参与者；者一般是局部细分市场填补者，市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者中，企业数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。此模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2：1的市场份额似乎是一个均衡点。在此均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失，这是一个通过观察得出的经验性结论。
价值链模型最早由波特提出，其认为企业的竞争优势来源于企业在研发设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，每一种活动都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值活动分为：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、售后服务等。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术开发、人力资源管理以及公司基础设施支持基本活动。
价值链的框架将链条从基础材料到最终用户分解为工序，从而理解成本行为和差异来源，以便通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
根据市场的增长程度和所占据的市场份额两个变量，将所在业务单元划分为四种不同类型，并应用不同的方式加以管理，引申出公司如何寻求其总体业务组合。
现金牛：低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，可用于向其他方面提供资金以便发展业务。
瘦狗：低增长市场上具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的利润，它们有可能处在现金平衡状态。
矩阵可用于检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。因此，矩阵可对各公司的业务组合提供解释，同其他分析方法联用则会产生更为有益的效果。
“SWOT”是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、（Threat）这四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解，具有较强的主观性。如果理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。
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