天下大势，分久必合，合久必分。全球化是合、民粹主义是分。今时天下，为合之极端而后分化分立伊始。世界多极化，经济多极化，此时良机，中国大出。
旧经济于2008年全球金融危机，杠杆去后，尽皆盛极而衰，新经济趁势而起，煌煌煊赫，十年之后大有取而代之旧经济之预期。轻资产头重脚轻、人重之如珠宝，重资产宝山枯槁，人轻之如粪土。
此时的天下，高山为谷，深渊为陵，诚信长久、务实辛劳者遭弃，追逐新奇巧思、钻营者者却人趋之若鹜，锦上添花，炙手可热、烈火烹油。无本之木、无源之水，此势必不可久。
周期之变，力可抗，乃时势使然，顺势则昌、逆势则难。何谓时势也？望梅不解渴也。新经济再好，亦是辅助现实人生，衣食住行，先物质而后，仓禀实而知礼节衣食足而知。南柯一梦终究会醒来，梦里黄粱终不能饱腹。
国策在变法图强，经济由需向实是一变，由内而外是一变，然稳定是前提，所以不是大变急变，而是缓缓变化，非决策者一力扭转之变而是自然时势而变。
强国无奇策，唯大道公行力拒荒诞之谋。名士有节操，只不避杀身之祸。这两句话可明政商之变根由。人言黄奇帆会进入中枢为相，若真如此，变法不明，经济了。权谋机变，，遇事八面玲珑，屡出奇谋良策而博得朝野之名，此风流之名士，而不是之实才。观黄之政途，奇策保身积功有余，而于大局无益。奇谋保得一帆风顺之虚，何如克时局而国强之实？
何谓大才？纲举目张，务实缜密，能耐繁剧，而又、不避祸败之秉性坚韧、迎难而上、廓见长远之人方可为之。
有些是国策，有些是工具。方向未明，工具多用，国策既定，工具为辅。在大力提倡互联网经济之时，多试试一些工具，看可否修理好，也即是说，需求是否真的已经达到饱和，经过试探，发现互联网经济本身是好的，然而渠道不足以改变经济之本质困局，故深入，由需求而至供给，由终端而至生产之本源，由扬汤止沸而至釜底抽薪。供给侧是对内国策，国策既定，工具自不多变，拿起去产能、去库存、去杠杆这几个工具一铲下去即可。
以简明形式从微观经济的内在要素：生产、渠道、终端来剖析消费、地产、原材料三大行业的投资分析方法。
《第五项》啤酒游戏（参看文章附尾）的例子可以看出，终端需求微小的变化带来整个产业链非常剧烈的波动，系统结构波动引发库存变化、放大的需求引发价格的剧烈波动，正如今日之白酒行业。
2015年需求增加，零售商、批发商、制造商先后提升预期，扩大订单，库存下降，然后逐渐演变为价格大涨、库存紧缺、新增产能扩张，企业行业利润达到顶峰，新增投资也达到顶峰，拐点出现。2016年底是库存到底，新增产能前夜之时，此时最忠心的客户最多，没有满足的需求最大，价格上升到了钱不是问题的阶段，然而实际情形是怎样的呢？
2016年底回家过年，跟往常一样，去店里买2瓶茅台，结果被告知没货，于是只好转买五粮液，也被告知没货，再转向洋河、古井贡酒，都一样的答复，这个时候你对店家说，给我定2瓶茅台或者五粮液或者洋河或者古井，甚至你不止向一家零售商传递过这个意向，于是，到了批发商、制造商那里，你一个人的需求被成倍放大了。
2017年底你要的三四种酒都有了，你却只买了一种。拐点出现，库存高企，价格战又开，新一轮供需周期到来。
以最近火热的地产为例。我的观点是如果银行股估值不能翻倍，那么地产股估值亦不能翻倍。也即是说，没有大牛市来推动整体股市提升，地产无以为继。
很多的投资者判断地产景气的依据有三：一是土地供应不足，二是企业利润在即，三是房价暴涨。这三点其实都不是地产投资逻辑的核心，其核心是成本如何决定利润。这个成本，一是土地成本，二是资金成本，三是建筑成本。主要是前两者。
我们再来看房企的运作方式，2015年拿地1亿平米，价格是1万，2016年售价预期是1.5万，然而实际房价暴涨到了3万，企业销售额增长了1倍，毛利润增长了4倍，利润增速不可谓不高，同时的是，2016年拿地1亿平米，其价格也增长到了2万，2017年更是拿地成本达到3万，除非未来仍旧房价保持年增长50%的速度、资金成本仍旧不变、企业融资成本不增加、税收不增加，方可保持如此增速，否则，2017年的利润被投入到了新拿地的支出中，融资量和成本上升导致一年赚三年亏。央行加息、原材料价格上行，终端消费能力急剧下降，三者出现一种则拐点出现。
地产股票中，越激进越，弹性越大，其实是风险越大，因其行业弹性已经足够大，再加油门，央行必给你急刹车，如此车毁人亡是定数。有些企业看似激进战术成功一时，其实战略注定败局。
投资地产股和买房是两码事，买房可赚，投资地产股不可赚。房子是土地，而股票是地产商，房子会越来越升值，而地产商会越来越少。
煤炭、有色、水泥是三个典型的这种模式，钢铁、化工大体类似稍稍不同，因为铁矿石、原油对外依存度高，不确定性稍高。
煤炭在地里掏钱，有色在山里捡钱，这两个靠山吃山的行业本绝无亏损可能，然而竞争格局之恶性循环导致其同室操戈、惨烈相杀，不垄断则不能资源合理利用，不能实现环保和经济可持续发展。
以水泥行业为例分析竞争格局之变化，观察企业利润变化，华北两家水泥厂商，金隅股份和冀东水泥，因为产能过剩，你价格下降30，我就下降50，你下降80，我就下降100，终于两败俱伤，于2016年合并重组，水泥吨价格迅速提升60至100，利润从0提升至100亿元。
锡吨价格2011年初3.3万美元，2016年初1.3万美元，而全球需求端基本没有什么波动，每年3%左右增长，总需求量30万吨，价格下跌原因在于竞争格局被新进入者缅甸打破，其向市场增加的产量只有8%，然而它对锡价格的打击却是下跌了60%，2016年供需逆转竞争格局稳定，价值重估，未来两年价格有望回到3.3万以上。
神华之高分红，不仅是脱虚向实一时的胜利，背后的意义更在于顺时应势，去产能、去库存、去杠杆成效，作为供给侧的标杆，是战略方向得胜利。
很多企业修改了章程，明确了党委纪委的责任和。此政令通达、上下一心之基，而后可见国企、供给侧、一带一之成效，之胜利。
你是一家零售商的老板，你店里销售最稳定的啤酒品牌是“情人牌”，它根本不做广告，但是销量很稳定，每周卖出4箱。为了供应，你总是店里留12箱存货。这意味着每周订货量也是4箱。你已经习以为常。
【第二周】：十月份的某一周（让我们称之为第二周），情人啤酒的销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。你想那很好，你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧！但是为了补充额外卖出的4箱，你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。
【第三周】：但奇怪的是，下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到，啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动，或许有其他的原因……，但是有一位顾客进来了，打断了你的思绪。就在此时，送货员来到，关于情人啤酒的事，你还是没有机会仔细思考，你低头看送货单，看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存，意思是说除非接下来销售下降，否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱，这样你可以重建原有的标准安全库存量。
【第四周】：星期二那天，你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前，有一个新的流行音乐录影带在电视频道，这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”，作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话，但是如果有任何新的广告促销，你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问，但是炸薯片的送货员正好来交货，情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。
你订的啤酒下一次到货时，只送来5箱。（尽管因为只剩1箱库存，你有些懊恼，但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。）你虽然知道自己前几次已多订了几箱，但是想想需求可能进一步上升，最好再订购16箱。
【第五周】：周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒（显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单）。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空，你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架，最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。
【第六周】：果然，顾客在本周开始的时候就看有没有情人啤酒。有两位实在忠心，愿意等着购买。他们说：“货来了请通知我们，我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电线箱。
下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客，他们依约前来各自买了他们的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你，下批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想：“要是货架不是空的，不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。
在瞪眼看着空的货架两天之后，觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量，但是你克制了自己，因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢？
【第七周】：这周交货卡车只送来5箱，也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客，不到两天，剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人，有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱，并暗自你的大订单将会开始到货。
【第八周】：此时你对情人啤酒的注意，比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒，你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。
但是卡车司机只送来5箱。你说：“5箱，你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件事情我毫无所悉，我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了，接下来的整个星期，你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气。
这次你订购了24箱，比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？
作为一家批发配销公司的主管，啤酒就是你的生活。你一天中花极长的时间在小仓库里面，仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒，当然也包括情人啤酒。你所服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间。你不是本地惟一的啤酒批发商，但是你基础稳固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在内，是由你在此地区独家代理。
你跟制造厂商联络的方法，大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上，潦草地填上数目，交给你的驾驶员。平均在4周以后，所订的啤酒会送到。只是你订购的不是以精计，而是整批的。每批的总数大约够装满1辆小卡车，所以你所想的是卡车量。就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人啤酒，你每周都向制造商订购4卡车的量，足够让你随时积有12卡车的标准库存量。
到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌，但是几周之前（约在第四周）订单突然开始急遽上升。再下来那一周，从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周，大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。
起初，仓库中的库存，轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势，你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后，进一步提高订购量，大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多，因为啤酒受欢迎的程度，从零售商订货的需求判断，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。
到了第六周，你所有库存的啤酒都送出去了，然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你，但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道，再几周你多订的啤酒将会送到。
在第八周，当你打电话给制造商，问是否有什么办法加速他们的交货（并且通知他们你已把订单增加为30卡车量），你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢？
【第九周】：现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单，而你仍然没有货。上周结束之前，你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯，甚而他们要求你安装一具答录机，专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内，从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量。
然而，他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货，而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户，向他们他们订购的啤酒不久将送到。
【第十周】：第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话，显然他们所有的人都在工厂里全力生产。
在此同时，各家商店显然疯狂地在销售啤酒，因为你接到空前大幅的订单——本周为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒，所以订购这么多。不管是怎样，你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒，他们可能转向你的竞争者购买。
【第十一周】：在第十一周，你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长（因为你实在很怕接到连锁店打来的电线卡车。你仍然无法联络上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货：已订未交的77卡车量，加上本周从商店接到的28卡车量的订单，你必须得到啤酒，于是你向制造商再订购了40卡车量。
【第十二周】：到了第十二周，情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于你所预期的。只要你想到假如有足够的存货，可以赚到多少钱，便只好叹口气认了。制造商怎能对你这样？为什么长期缺货的需求会上升这么快？你怎能预料而跟得上？你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了60卡车量。
【第十四周】：在第十四周与第十五周，你终于开始从制造商收到较大量的出货。同时，从商店来的订购量下降了一点点。你想也许是因为上周他们多订了一点。在这个节骨眼上，任何有助于降低欠货数量的事情都是受欢迎的。现在到了第十六周，你终于几乎拿到前几周要求的所有啤酒：55卡车量。这些啤酒必须用板架叠放起来，而这些进来的货将很快卖出去。
一整个星期下来，你盼望商店的订单再进来。但是你看到一张接一张的订单填的都是相同的数目：零、零、零、零、零。这些人出了什么毛病？四周以前，他们大声吼着向你要啤酒，现在他们甚至1箱也不要了。
【第十七周】：接下来这周，又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动，你天天在这些货品堆里走来走去，还是没有凹掉一块。
这周商店要的货应该会增多一些，毕竟那个录影带仍在。你心中暗自思量，若再不来订货，你要把每一个该死的零售商打入第十八层。
可恶的是，零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量自然也是零。然而，可恨的制造商还是继续把啤酒送来，这周又运来60卡车量，实在太过分了，他难道不知道我的处境？为什么制造商还要把货运来？这要到什么时候才会结束？
假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管，情人啤酒只是它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂，以品质闻名，行销则不太出色，所以公司才雇用你来加销。
现在，显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月（这个游戏的第六周），新的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束，啤酒的订单达到每周40批，你刚开始时只有4批，大幅成长让你觉得满意。而你的出货量是30批。
制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂，从你决定酿制一瓶啤酒，到啤酒完成出货的准备，至少需要两周的时间，所以你在仓库保持几批啤酒的库存，这是理所当然的。但是这些库存在第七周就出光了，而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下一周你有9批已订未交的订单，还有24批新的订单，你只能送出22批。这时你在公司内已经成为英雄。厂长给每一位员工励，把工作时间延长一倍，并兴奋地进行面谈为工厂招募新的帮手。
你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信件中得悉录影带的事，但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。
甚至到了第十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。你想像自己这一年的金不知将会有多少，或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊得在行销周刊的封面上为自己画像。
在第十六周，你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周，你的经销商只订了19批的货。而至第十八周，他们完全不再订购啤酒，有些订单上甚至可以看出是被全数删减掉的。
现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时你过去要求大量酿制的啤酒，还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。你说：“最好把生产延缓一、二周，我们碰到了……”你使用一个你在商业学校学到的字眼“断续（discontinuity）”。电话的另一端默不作声，你说：“但是我确定这只是暂时的。”
【第二十一周】：相同的模式又延续了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你对订货再现高峰的希望日渐渺茫，而你的借口听起来愈来愈薄弱。你说经销商和零售商胡搞，上个月疯狂地要货，这个月突然什么都不订，都是新闻与流行音乐录影带制造了情人啤酒高涨的需求。
【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽车去拜访的第一站，是批发商的办公室。这不仅是你与批发商第一次会面，也只是你们第二次交谈，因为直至这个危机发生之前，并没有什么事情好说的。你们彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批发商把你带到后面的仓库。批发商说：“我们已有两个月到零售商任何一张情人啤酒的订单了，我感到完全茫然不解。你看，这里还有220卡车量在仓库里啊！”
你们一起断定必然发生了需求暴起暴跌的现象，“消费大众的需求是反复无常的。”你们共同如此结论。如果零售商留意并你们，决不会发生这样的情形。
在回程的上，你在脑子里构思行销策略报告的措辞，一时性起，你决定在一家沿途经过的零售商店停一下。运气不错，店主在店里。你介绍，零售商的脸上勉强挤出笑容。他。要一名助手照看店铺，你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅，各要了一杯咖啡。
“你看，我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的速度，我们再订购是六周以后的事了。”
六周，你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费时一年或一年以上，才能使批发商220卡车量的库存大幅下降。你说：“这是一个悲剧。是谁让它发生的……我的意思是说，我们要如何防止这样的悲剧再次发生？”
在噘了几口咖啡后，零售商说：“那不是我们的错，在音乐录影带开始的时候，我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说：“然后销售量迅速增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢？”
零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅速增加过，顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”
“什么？你说什么？需求从来就没迅速增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么可能？到底是怎么回事？”
“但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货，以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。”
零售商说：“那么也许是批发商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”
你拿起咖啡的帐单。回程中，你一计划辞呈的措辞要怎么写。显然，你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备，就像批发商责怪零售商、零售商责怪批发商，而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早，能让你带着些许离开。只要你能想出一些解释，说明这不是你的错，显示你也是被害人，而不是元凶。
不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。
我们倾向于只把结构想作外在的，但在人类系统中，结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则，我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动。
在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中，三个角色在他们的能力范围内，都有消除大幅振荡的巧妙做法。但是他们无法做到，因为他们根本不知道自己是如何开始制造出振荡的。
商业界的人喜爱英雄。我们大肆赞美和升迁那些达成有形的人。但是如果事情出了问题，我们直觉上认为一定有人搞砸了。
在啤酒游戏中没有这样的元凶，没有人该受到责备。在我们故事中的三个角色，任何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客，保持产品顺利地在系统中流通，并避免损失。每一个角色都以自己的猜测可能发生什么，并作了善意、果决的判断。没有一个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在于系统的结构中。
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