“你有没有注意到，‘德邦’读起来特别响亮，因为这两个字都含有爆破音。”在采访中，德邦物流董事长兼总经理崔维星对《中国企业家》说：“这个名称是我挑的。”然后他又皱起了眉头，“就是‘德’这个字的笔画有点多了，在广告牌上远一点看，有时候就是黑乎乎的一团。”
会计出身的崔维星对于细节有着近乎苛刻的要求。他会注意到大厅里绿植掉下的叶子为什么没有被扫走，自动门掉色了为什么没被补好。还有，办公室前面的草坪黄了为什么没有被处理。据说，他还为此发过一次火。
一个这样细心的老板，无疑会给身边的人带来巨大的压力。“我们的老板就是一个细节控。”德邦物流的一名员工就这样抱怨。
崔维星承认自己非常关注细节，他甚至承认因为一些细节问题而对身边的员工过于苛刻。“现在我已经好了很多。”他说他现在对于一些琐碎的细节已经不是那么挑剔了。
一旁的下属忍不住插了一句：“您真的觉得自己已经好了很多吗？”崔维星严肃地回答：“是的，这几年我已经改了很多。”
这时，一只黑色的小飞虫从崔维星眼前飞过，他立刻跳起来伸手朝空中连抓了几次，但没有，小飞虫还是飞走了。在接下来的几分钟里，崔维星一边接受采访，一边地注视着四周，寻找着这只小飞虫的踪迹。
一般来说，老板的气质往往就决定了一家公司的气质。在德邦物流，这种对细节的专注体现在方方面面，典型的就是每一个东西都有它应该待的准确，比如小汽车。
在德邦物流总部，你基本只能看到两种颜色的汽车，一种是黑色，一种是白色。其中黑色的汽车要放在办公区域的前半部分，白色的汽车要放到后半部分，两种颜色的汽车绝对不能混杂在一起。另外，所有的汽车都要摆放整齐。如果是横着摆放，那车头必须呈整齐的一条线。如果是竖着摆放，那车身就必须是一条线。
又比如，在货场，叉车司机的脚不能放到叉车围栏以外——要做到这一点其实并不容易，因为叉车一般是倒着开的，司机的身体是冲着后面的，必须侧身扭头看着前面，这时候很多司机往往会很自然地将脚放到外面。类似的还有很多，比如运货车的油漆必须用杜邦的，如果掉漆必须马上补好，否则后果会很严重等等。
从某种程度上来说，正是这种对细节的，帮助德邦成为了零担物流行业的冠军。2016年11月25日，德邦快递上市申请被中国证监会受理通过。此番上市德邦欲募集资金29.88亿元，用途主要分为四大部分：直营网点建设3.71亿元，零担运输车辆购置17.13亿元，快递车辆与设备购置5.92亿元，信息一体化平台建设3.12亿元。
2016年，中国快递企业第一阵营纷纷上市，未来德邦若上市成功，将对其开拓快递新业务带来什么样的帮助？
崔维星一直记得上大一时的那次一万米长跑比赛。在跑了不知道几圈之后，他感觉心跳越来越快，像要蹦出嗓子眼来，腿也越来越沉，而终点却那么遥远，仿佛永远也到不了。
1998年，崔维星承包了南方航空老干部货运处，那时公司包括车辆和应收账款在内的所有资产才20万元，现金几乎没有，但第一个月就亏了三万元，员工几乎。
2001年时，崔维星创办的德邦物流开始进入公快运领域，也就是零担市场。这次他的公司亏的时间更长，导致其他所有的合伙人都相继离开。在此之前，他从不知道失眠是什么滋味，但从那时开始他经常失眠。
眼下，德邦物流又迎来了新的、更加的时刻。这次，崔维星和他的德邦要进入的，是对手更加强大、竞争更加激烈的快递市场。这个市场已经被顺丰快递、邮政EMS和“四通一达”以及来自国外的UPS、FedEx等巨头瓜分得差不多了，留给德邦的空间已经不多了。更要命的是，留给德邦追赶的时间似乎也已不多。他相信，在接下来的数年时间里，这个市场经过激烈的搏杀，最终会只留下两三家快递企业，而这将会是大概率事件。
在30年前的那次校运会上，崔维星咬牙，最终获得了一万米跑的冠军。在20年前进入航空货运代理市场苦挨了三个月之后，他终于等来了北大方正的一笔大单，他的公司从而得以绝地。在十几年前进入公快运市场时，他的德邦物流更是依靠规范化、标准化的管理，从小到大，从弱到强，一步一步成为这个行业里的“冠军”。
零担是一个物流行业之外的人很少听到的词。零担是和整车相对应的，是指一张货物运单托运的货物不够装一车，必须好几批货物才能装凑成一车。零指的是零散，担在古代指的是扁担，在这里指的是车，零担就是不够一车的意思。
在2001年德邦物流进入零担市场时，这个市场其实已经很饱和了。但这个市场同时也是一个散、乱、差的市场，虽然其中从业者数量众多，但90%以上是小型专线公司。当时，一个城市至另一个城市的专线公司少至几十家，多至上百家，各公司竞争采取的手段往往都是价格战。至于丢货、损毁以及延误这样的事情，行业内屡见不鲜。
德邦物流细致、规范的做法在这个行业里独树一帜。德邦的网点和车辆都采用统一的形象和标识，为客户提供标准化的服务。在内部，德邦也采用标准化的管理，比如货物码放实行“大不压小、重不压轻、木不压纸”等等。德邦还重金打造了一个电子系统，全程货运的整个过程。比如，德邦的电子中心会通过安装在货车驾驶室内的两个摄像头，所有在上的货车司机，杜绝司机在驾驶室内抽烟、疲劳驾驶等情况。
卓越的管理让德邦物流很快成为其他零担物流企业争相模仿的对象，德邦物流也很快脱颖而出，从一家名不见经传的地方企业成为了这个行业的标杆企业。
崔维星甚至认为，自己前些年“脾气不大好”，很大的一个原因就是因为“以前在做零担物流太成功了”。
“我们进入快递市场的时机，稍微晚了一点。”崔维星承认，这使得目前德邦快递的品牌知晓度相对于同行自然显得低了一点。不过，快递业务将是德邦未来5年时间里的核心增长点，目前也是德邦最具有价值的新业务，这一点是毫无疑问的。
进入快递市场对于德邦来说，是一次重大的战略转型，是德邦2012年请咨询公司麦肯锡做过详细论证后才决定实施的。
作为一个“细节控”，崔维星这些年每年都花大价钱请麦肯锡、埃森哲和IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”，目的是让公司的运营管理更加规范、精细。其中一次，麦肯锡在为公司做战略咨询时提出，德邦应该转型做快递。
崔维星承认，在此之前他从未想过要进入快递这个领域。“我以前在零担市场，每年增长60%，5年下来就能增长10倍，我为什么要转行？”
不过现在看来，德邦转型做快递非常有必要。崔维星已经看得很清楚了——“零担物流这个市场目前增长较缓慢。”
在零担市场里，德邦规范的管理给客户带来了优质的服务，而优质的服务又给德邦带来较高的溢价，因此目前德邦的盈利还不错。但除了德邦以外，这个行业里的大多数企业，甚至包括第二、三名，都在亏损的泥潭里。“整体来看，这个行业的利润越来越薄了。”崔维星说。
此外，这个行业还面临着来自快递行业的强劲挤压。快递和零担物流的业务流程本来就相似，快递企业进入零担行业的难度并不高，出于成本优化和客户黏性等因素考虑，像顺丰、中通这样的快递企业正在强势进入这个行业。崔维星已经清楚地认识到，“如果不能把快递做好，恐怕零担市场的阵地也保不住”。
眼下，圆通、中通、申通、韵达和顺丰都已经相继实现了上市，得到了资本的这些快递公司不仅会导致快递市场的竞争更加激烈，也肯定会更凶猛地扑向零担市场。
而在这个关键时刻，德邦的上市计划却因股灾而受阻。本来，德邦从2008年起就开始准备上市了，远早于顺丰和通达系。德邦当年就在上海成立了股份公司，并把公司总部从广州搬到了上海，在累积完了上市所需的3年盈利业绩之后，就递交了上市申请材料。按照原先的设想，德邦应该在2015年就能上市，从而成为第一家具有快递概念的上市公司。但很遗憾，2015年的股灾打乱了这一进程，IPO被冻结。此后IPO虽然重启，但德邦却不幸被排在了后面，一直等到现在。而在这段时间内，除了中通选择赴美纽交所上市外，顺丰、申通、圆通和韵达都以借壳的方式绕过IPO实现了上市。
崔维星并不愿意承认这一点。“大家都觉得企业上市了就有钱了，但借壳上市本身并不会带来钱，反而会花钱，能带来钱的是后续的增发。”他声称德邦本身并不缺钱，一方面零担业务盈利很好，另一方面银行给德邦的授信根本用不完。不过，他还是承认，德邦快递要加快发展的脚步。
在2016年给全体员工的一封信中，崔维星他的员工们：快递行业未来将会集中，“留给德邦的时间已经不多了”。要想不成为被别人屠宰的对象，就必须立即行动起来，以最快的速度杀出一条血来。“用速度跑赢时间，是我们唯一的生机。”他在这封信中说。
在麦肯锡提出转型做快递的之后，德邦物流花了近三年的时间来论证。“你有没有想过，如果不花这几年的时间来论证，而是一头扎进快递行业，情况会不会比现在好很多？”记者问崔维星。
崔维星想了一会儿。“恐怕不是这样的。”他说，快递不是随便就能做好的，如果当初一头扎进来，很可能会扎错地方，现在恐怕已经死掉了。当初在进入公快运市场时就犯过这个错误，当时就是一头扎进来，“结果走了很多弯”。
在和麦肯锡一起经过充分的论证之后，德邦选择了快递市场上的一个小众市场。“麦肯锡认为我们做重货还是很有优势的。”于是，崔维星就选择了3~60公斤重的货物作为德邦快递主攻的方向。
“我们在做一般快递公司不愿意尝试的领域。”韩永彦表示，3~60公斤重的货物对顺丰而言太大了，四通一达又不大愿意做。而对于做零担市场老邦来说，这类重货正是其优势所在。德邦快递的差异化服务还有其他快递公司不愿意做的安装加固，擦拭包装，送货上楼等等。在韩永彦看来，这种差异化服务正逐步被消费者接受，在市场上，客户通常的体验是小件货发顺丰，大件货更愿意发德邦。据他透露，这三年来德邦快递的年复合增长超过100%。
“这三年来德邦的发展还是不错的。”崔维星认为原因不仅是因为德邦选择了一个好的方向，还有原有的干线车辆、网点等原有优势。而最关键的，他认为是德邦拥有一支年轻又极有执行力的队伍。
德邦被业内人士誉为物流行业里的黄埔军校。从2005年开始，德邦就开始在物流行业里率先启动校招，并为此设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。截至目前，德邦98.5%的管理干部均来自于内部提拔，管理层的平均年龄只有27.5岁。韩永彦就是在2007年通过校招进入德邦的，历经10次轮岗，辗转8个城市，从最基层的统计员一直做到了目前的高级副总裁兼轮值CEO。
这支年轻的团队就是崔维星的底气，它不仅使得德邦的管理水平在零担行业里遥遥领先，即使是在快递行业里，崔维星也自信只有顺丰的管理水平能与自己的公司相提并论。更重要的是，对于这样的一场竞争长跑来说，这样一支年轻的队伍意味着更大的潜力，也意味着有更大的几率能够帮助公司在后半程里发力，反超对手。
崔维星毫不讳言现在的激励制度都是学自于华为，从2015年以来，德邦连续推出了长期激励、考核变革、超利润分享、职级薪酬体系等一系列措施，打破大锅饭和平均主义，不断完善差异化的员工激励体系。他也毫不掩饰自己想将德邦打造成为华为那样的一流企业的“野心”。当然他很明白，现在的德邦不仅距离华为、阿里巴巴这样一流的企业很遥远，就是和顺丰这样的企业之间也有一定的距离，但他认为自己还有机会。
2004年的时候，崔维星去当时零担市场老大华宇物流的货场里参观，被里面堆积如山的货物震撼住了。当时德邦的营业额只有区区两个亿，而华宇的营业额有二十多个亿，是德邦的十倍不止。回来之后，崔维星的心里满是羡慕嫉妒恨。但十年之后，情况完全逆转了。华宇的营业额还是二十多个亿，而德邦的营业额却突破了100个亿。