1984年，当年轻的汪文平和范亚波夫妇在宁波鄞州区瞻岐镇建起以防水盖、防震圈生产为主的家庭小作坊时，谁也没有料到，近30年后，这个取名“力达”的小不点，已悄然成长为中国物流搬运设备的巨头。
如今的宁波力达物流设备有限公司（以下简称“力达公司”）占地面积3万多平方米，注册资本1580万元，拥有130多家设备投资型和业务控制型分厂，是国家火炬计划重点高新企业。公司具备年产手动液压搬运车30万台、电动类系列托盘搬运车和托盘堆垛车及其配套零部件3万台套的生产能力，产品90%销往海外，并在美国、比利时、日本等多国建立了业务开拓型销售分公司，2013年产值有望突破3亿元。
如今，人们看到是力达公司的辉煌，看不到的则是近30年来汪文平夫妇走过的坎坷历程。他们以坚强的意志，一次次将力达公司从死亡边缘救起，并终于找到了适合自己的经营和管理模式，那就是两宝、一条枢纽、一个命题的“211”文化。
电动类系列托盘搬运车和托盘堆垛车在物流搬运行业以零配件数量多、技术含量高、整体结构复杂、工序管理难度大而著称，业内许多企业都望而却步，而力达公司却敢于迎难而上，“虚拟企业经营模式”和“模块式开发”是其两大应对法宝。
力达公司的核心部门有30个，没有生产车间，只有130多家不相隶属的生产加工厂，这些厂被称为设备投资和业务控制型分厂。公司通过信息化手段将这些工厂链接起来，研发出来的新产品通过企业ERP下达和管理。为产品质量，原料采购供应等均由力达公司提供，产品由公司回购。这种国内罕见的管理模式极大地提升了企业的发展潜力，130多家分厂风险共担、与共；同时，也造就了一批新时代的企业家，让总公司彻底从繁琐的日常生产管理中解放出来，集中资源聚焦新产品研发。
为确保产品领先，力达公司创造性地采取了“模块式开发”模式。公司设有1个省级研发中心，与宁波大学、浙江大学等高校建立了紧密的科技合作关系；产品全部实现模块式开发，室内物流设备核心部件的技术完全自主化，是中国同行业中唯一依靠自己的研发团队和设备，从零部件开始到整车装配全部由自己完成的企业；从设计到产品，国外要3个月，国内同类企业要1年，而力达公司只要1个月。2005年以来，力达公司已有45个新产品分别被宁波市科技局和宁波市经委列为宁波市市级新产品计划项目和宁波市工业新产品计划项目。
2010年3月，力达公司被宁波市经委授予“2009年宁波市信息化带动工业化两化融合标杆企业”，这是对力达公司多年来信息化工程的充分肯定。
一方面，循序渐进。力达公司在信息化设计之初就订下了“由点及面，逐步推进”的实施方案，从停产两个月整理物料编码到花了半年时间整理基础数据，从单个的零件库存管理系统到采购、生产管理，再到技术、质量管理，最后到绩效管理和人力资源管理，从简单到复杂，不懈地建立虚拟企业管理系统。
另一方面，相互适应。为避免出现“为信息化而信息化”，让原本顺畅的业务流扭着去“适应”软件固化的所谓“规范、科学”等问题，力达公司选择了一家本土的软件设计公司，让他们与企业高层管理者进行充分的沟通与交流，将企业的管理经验融入开发的信息系统中，形成有个性、能适应具体企业流程的信息化管理系统。
现在，只要打开企业ERP系统，鼠标轻轻一点，上万个零部件的名称、数量及130多个企业所有用品材料都一目了然，实现了精确管理。现代企业的高效、节能在力达公司充分显示了出来。这不能不说是信息化系统在力达公司应用的成功。
力达公司总部的正门有一句醒目的：把企业办成学校。在总经理汪文平看来，每一位员工来到力达公司，就应当同力达公司共同成长。力达公司一直尽可能为每位员工提供良好的发展机遇。8年来，力达公司每周都会安排一次培训，或邀请管理咨询公司的资深老师，或播放一些知名管理大师的光盘等等，有时力达公司的高层管理者也会专门为此进行，这些都极大地提升了力达公司员工、分厂企业家的整体素质。在信息化系统开发的过程中，力达公司专门安排电脑课普及电脑知识，让一线员工从熟悉一个按钮开始熟悉整个系统。所有这一切都是为了将力达公司打造成一个“学习型组织”，让力达人沉浸在浓浓的学习氛围中。
同时，汪文平的妻子范亚波认为，老师和学生其实是相对的。近30年的创业经历中，很多人都当过她的老师。力达公司初涉搬运车行业，缺乏技术人员，她就走南闯北到处网罗人才，到处请教；初次出口需要申请质量许可证，宁波检验检疫局认证处和鄞州局的老师们，就多次到工厂实地帮扶企业改进，理清产品的涵盖情况，帮助企业提升管理水平，使企业顺利取得了出口质量许可证，实现了快速通关出口……
“211”管理模式和经营铸造了力达公司的辉煌。面对荣耀，力达人没有停下前行的脚步，他们正秉承着“追求卓越”的企业大步向前。