Enio Ohmaye有着“日本人的身体，巴西人的心脏，美国人的头脑”。他是一个出生在巴西的日本人，拥有日本和巴西的血统，在美国受教育，并入了美国籍。在把自己领导的EF英孚全球研发中心由迁到上海后，Enio的工作重心现在在中国。
作为EF英孚教育的首席技术官兼首席体验官，Enio Ohmaye不仅能够流利地讲英语、葡萄牙语、西班牙语和日语，在设计教学体验的过程中，他更通过IT实现的语音识别技术让以不同难度等级学习11种语言。
诞生于的EF英孚，在创立之初凭借着最简单的商业模式起步，即把的高中生送到英国实地学习英语和感受当地文化。如今，不必再受空间和时间的，Enio通过IT为英孚的1700万全球注册提供了随时随地的学习平台和体验，按照的所在地点的不同，推送不同的学习内容，让“英孚教育在中的生活无处不在”。
身为首席体验官，Enio认为英语教学体验应该是技术、教育、设计三位一体共同作用的结果。“教学体验应该是一种服务的体验”，他说。
英孚的教学库里有1500多个学时的生活场景化的互动多学习内容，每个月为提供成千上万的学习单元。除此之外，作为苹果电脑公司的前任资深科学家，Enio参与设计并创建的Englishtown，成为全球首家通过网络实现24小时即时在线真人口语教学的线上英语学校。
技术和教育之外，Enio设计了一个“生活俱乐部”，以让在各种逼真的生活、工作场景中学习并实践英语。
在关注移动互联网、智能终端、社交网络等新技术的同时，Enio更致力于如何更快地为提供移动终端同步化、学习情景化、现实增强化相结合的丰富学习体验。
过去一年，房地产行业始终处于的风口浪尖，不得平静。在这种形势下，雅居乐地产控股有限公司丝毫不为其所动，依旧稳固发展，超额完成了年度既定任务。这其中的功臣之一便是陈润成。
自上任以来，陈润成带领自己的IT团队扛起了雅居乐信息化发展的大旗，他致力于构建适合企业的IT价值体系，时刻站在用户的角度全面、深入理解业务的真正需求。作为集团信息化管理的总统筹，为业务体系的高效运作、优化发展搭建了成熟的信息化平台。
在经过了前期高效的基础架构重组、整改工作后，雅居乐开始构建适合企业自身的信息化平台，推行“开发成本管理信息化”项目，使成本管理由事后核算改为事前、事中控制，并建立健全项目开发成本管理体系，及时“动态成本”的执行情况，创造出一个管控平台；两个信息“容器”；三层架构，四大成本口径，五大流程，六大操作、管控节点；七大数据维度的崭新的成本管理体系。实现了企业的精益化操作，极大地节省了成本，为企业在科技带动发展新形势下的腾飞铺平了道。
多年来的实战经验和磨砺，使陈润成能在短期内推行大量IT项目，并进行管理模式革新，陆续实现行业最佳实践，最终为企业创造竞争优势与商业价值。
在陈昀利的工作中，他要考虑的内容不仅是新光金融控股公司的信息科技工作。成立于2002年的新光金控，旗下包括新光人寿、新光银行、新光投信及新光保险经纪人等公司。新光金控以寿险及银行为“双经营核心”，按照这样的公司战略，陈昀利同时兼任新光人寿的CIO。六年来，他在母公司实现了跨子公司的信息系统整合，使得多金融产品得以跨渠道营销。同时，他又在新光人寿开发了一线产品经理的辅助信息工具，使得BI和CRM数据能够直接支持一线销售，提供详尽到“什么样的客户在最近一周可以电话沟通、要讲怎样的内容”的信息，这为平均年龄在40岁以上的销售人员开拓了销售机会，也了他们的销售方式。
这场销售方式的变革也改变了后台的运作模式。新光人寿的信息系统原本是一个封闭的管理系统，而在陈昀利主导的核心系统之后，将信息系统重新定位为“业务伙伴”。相应地，信息系统部门也进行了组织调整，调整角色、职责与资源。身为CIO，陈昀利为每一位IT部门的员工设计了“职业发展”计划，既落实组织转型策略亦支持个人发展。他的努力促动了这家历史悠久的公司从后台到前端的变革。
在城市商业银行纷纷寻求特色发展道的大背景下，科技发展部总经理代军带领信息技术部门以自主开发解决自身的发展问题。从2008年开始，他主持开发的小额信贷管理系统产品，取得“农户贷款管理系统”、“微小企业速贷管理系统”和“数字化房产评估系统”三套系统的自主知识产权，使哈行成为业内最早开展小额信贷业务的银行之一。在他的带领下，完成了网上银行、呼叫中心、手机银行、数据仓库、CRM、管理会计、流动银行车等项目的建设，使该银行迅速成为一个具有先进IT体系的现代商业银行。
在城商行以及四大国有银行纷纷涉足小额信贷之后，一些技术很快被模仿。比如在审核关口上，速度曾是一个问题。对于同一城市中上百位的申请者，哈行提出了批处理的解决方式。在同一时限内要求申请者提供格式相同的申请资料，在后台设置批处理功能，提升审核速度。但这种批处理很快被同行模仿。哈行也在寻找保持自身竞争力的方式。借鉴FICO（美国个人消费信用评估公司）所开发出的个人信用评级法，哈行希望能够对已有客户进行数据挖掘，规避贷前风险、分析客户未来3年贷款方向。代军希望在对数据分析与利用的基础上，帮助银行继续寻求新的商业模式，即从现在的贷借关系向理财服务转型。
如今，金融街已经是的新地标之一，除遍布银行机构之外，还有酒店、购物中心、写字楼等。这块街区已然成为商业地产的运作典范之一，展现着的城市。而打造这个项目的金融街控股股份有限公司也将自己的业务范围扩大到了天津、南昌、惠州等地，在跨地区的多项目运作上，在房地产行业政策调控下，精细化管理成为金融街控股的首要任务，而这也成为行政办公室副总经理董勤林的任务。
他在2005年即提出了房地产一体化信息管理系统，并参与了总体规划与设计，实施了协同办公系统及单点登录等房地产一体化基础平台的建设。当整个产业从粗放型向精细化转型之时，他行业企业多项目、跨地域、集团化的特征，通过建立项目开发、销售及集团管控的一体化信息平台，实现了多项目资源共享及企业运营的标准化管理，促进了产业链协同，提升了覆盖项目开发计划、采购、合同、进度、成本、销售、物业经营等全过程的项目开发整体水平，并通过建立信息系统的分析和辅助预警，有效地提升了企业的决策水平和风险管控能力。在董勤林及其团队的努力下，企业运用信息技术实现了基于一体化信息平台产生的信息链协同效应，提升了整体运营效率和管控能力和资源整合能力，帮助企业保持了市场的领军地位。
从基层财务岗位做到总公司副总会计师，傅一直希望财务人员能从繁重的记账工作中出来，增强财务人员的职业判断能力，参与到具体的管理工作中去。为此，他多年来都是新兴集团IT建设不遗余力的推动者，并成为中国第一代财务核算软件的设计者。
傅服务了二十多年的新兴集团是一家大型央企，业务涉及进出口贸易、建筑施工、房地产、生物制药等多个领域，拥有132家分支机构，公司层级结构复杂。如何及时、准确地反映集团的财务状况，使会计信息成为支持决策、支持经营、支持管理的重要手段是傅一直思考并试图解决的问题。
为了实时了解公司的资金流向并加以管理，他自己编制了集团综合报表管理信息系统、资金集中统管系统。由于集团内部子公司间的账户互不统属、互不了解，新兴集团常常发生某子公司需要贷款而另一家子公司却有大量资金闲置的状况，被称为“存贷双高”。傅组织建立了以为中心的子公司间集中结算系统，在不影响子公司运营的情况下，抽调闲置资金满足其他子公司的资金需求，每年节约的财务费用不低于3000万元，成为国内集团公司资金集中管控的最早试水者。如今，借助银行间的统一结算系统，傅可以通过银企直连直观、高效地新兴集团的每笔资金的来源、去向和用途。
当屈臣氏个人护理店以“每个工作日都有一家新店开业”的速度在内地发展的时候，人们意识到屈臣氏所对外宣布的“百城千店”不只是说说而已。目前在内地拥有700多家店铺的屈臣氏将在未来两年内还要增加500家店铺。而在如此神速开店的同时，2010年2月开始推出会员卡制度之后，屈臣氏会员人数迅速增长到1300万人以上。以每张会员卡销售金额10元来计，屈臣氏就赚了元人民币。
是什么造就了这样的数字？广州屈臣氏个人用品商店有限公司信息技术总监何灿辉用他那口“港腔”普通话可以告诉人们：在成功实施了CRM项目之后，通过“目标会员促销”作用，会员的每购物篮购物金额为91元，高出非会员50元近一倍。何灿辉这位“仔”是在2007年CRM“试水”实施失败后接受的任命。他汲取了屈臣氏集团在中国和地区的经验，以会员制的模式，通过后台设置促销引擎等技术手段，使得店面可以根据顾客的各种消费情况而采取不同的促销方式，而在这样的精细数据支撑下，相关促销短信的发送目标更加精准，直接为销售带来效应，帮助企业成为全中国最优秀的保健美容产品连锁店之一。而他作为一位“空降司令”，也为IT部门带来现代组织，了IT部门“低调”的既有面貌，取而代之以“、积极和向上”的态度。
作为国内三大保险集团之一，太平洋保险集团旗下拥有太平洋寿险、太平洋产险、太平洋资产管理等多家子公司，涉及各类保险业务同时，更有5700余家分支机构遍布全国。因此，在经过多年规模和业务扩张之后，为保障自身的竞争优势，太保开始从简单的跑马圈地向精耕细作过度。
而转型的重任便落在了黄雪英的身上。2008年，她接手集团信息技术总监一职后，不仅在太保集团内重新定位IT角色，还根据企业整体发展的需要，实践信息化策略。在她看来，保险业作为第三产业，重服务、轻资产，集团只有把握住管控，才能提升效率、节约资源、保障服务质量。
为此，黄雪英从集约化管理和客户导向的转型入手。一方面，将分散于各地的数据中心集中起来，对流程进行标准化，实现资源的统一调度和共享；另一方面，建立集团化数据仓库和分析模型，挖掘客户信息，并将结果及时传递给一线销售人员，使细分客户群、精准营销、差异化服务成为可能。
毫无疑问，战略牵引是把握企业发展方向的罗盘，流程驱动是将企业战略层层贯彻落实的纽带，而IT就是确保战略牵引和流程驱动实现的重要保障与基础平台。正是沿用这样的思，黄雪英引领的太保信息化取得了阶段性，并且由此获得保监会的充分肯定。
作为我国西南地区著名的老国企，四川华西集团目前正位于发展的十字口：一方面行业发展要求传统施工企业要向现代化大型建筑总承包商或建设集成商转型；另一方面，企业自身发展要求实现业务多元化，五年内产值突破1000亿元。
商业战略的实现，离不开信息技术的支撑。针对建筑行业的特点和华西自身管理水平，黄光宏规划了集团层级和公司层级的项目管理系统，使集团成为国内建筑行业第一家严格按照“规划咨询、监理、建设”的规范进行信息化建设的单位。在IT基础建设方面，华西建设了高标准的集团数据中心机房，规划了全集团的网络和安全体系等技术标准。在IT应用方面，实现了集团财务、人力、资金的集中管控。针对集团主营业务，规划了集团层级和公司层级的项目管理系统，满足集团项目管理的要求。在集团推行协同办公系统过程中，引入了电信移动办公方案，并与集团协同办公系统进行集成，实现了集团工作流程系统化、规范化、科学化，提高了集团各级单位综合管理能力和水平，提升了集团的核心竞争力。
作为携程的第一批员工，江浩是携程模式的最主要的参与者。他始终对IT改进业务保持着高度的热情，是利用IT技术传统行业的积极探索者、实践者和者。
他最突出的贡献是将IT技术广泛应用于携程旅行网酒店预订、机票预订、旅游度假和商旅管理等业务，实现了互联网与传统旅游业的完美结合，使携程成为旅游电子商务的典范，也是现代服务业的典范。
他主导开发了携程网络技术平台，并通过IT技术实现了旅行产品的极大丰富；带领携程技术团队开发了一系列IT软件，推动各项业务快速发展并成为行业领先者；通过技术创新推动服务与产品创新，先后开发了“一小时飞人通道”、 “旅游透明团”等领先产品；以技术对呼叫中心和业务流程进行，使旅行成为一项标准化、可复制的现代化服务。在过去的一年里，他又创新地促使携程与上下游合作伙伴的信息共享，力促上下游产业合作模式的转变。
在互联网和其他IT技术的支持下，携程旅行网获得了高速发展，成为国内领先的旅行服务公司，携程拥有在线旅游业超过一半的市场份额，遥遥领先于竞争对手。目前，携程旅行网已经成为世界第三大在线旅行社。
姜晓林开始自己职业生涯中信息化部署和管理工作，是随着2000年12月份信发集团的信息中心正式成立而开始的。他坦言：“有的时候会为软件选型而犯愁，因为很难根据信发的多行业类型和多产业链，找到一款通用的软件产品。”
信发的业务涉及到热力发电、电解铝、化工，是目前全国最大的地方热电厂，也是全国最大的铝、碳素、密度板生产加工。在国内有煤矿、盐矿，在国外有铝土矿，这些业务都相互关联。
姜晓林领导的IT部门在满足集团快速扩张所带来的管理需求的同时，更走到各个产业链条中业务部门的前面，去主动挖掘需求并满足需求。通过努力，他打通了公司的ERP系统和电子商务系统，使得公司的工作效率提高了40%。除把业务流程固化在IT系统里，在基于业务流和制度的前提下，在IT系统里创建了一套可视化的考核机制，极大提高了公司的管理效能。
从参加工作到现在的20多年来，寇光武一直驻守在烟台万华的平台上，从会计做起，历任科长、财务部部长、总会计师，现在他是公司的常务副总裁、董事会秘书、CFO、CIO。在这段职业生涯中，他也了烟台万华的一发展。
1998年经改制后成立的烟台万华，在通过上市审批后于2001年在沪市开盘交易，是亚太地区最大的MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯)制造企业。在公司业务的急速扩张中，寇光武首先通过IT吸收业内领先企业的最佳业务实践，以缩短烟台万华与老牌跨国企业的差距，并让万华跻身国际领先行列。
身兼CIO和CFO双重身份，寇光武重点实现了公司内部IT与预算管理的结合，让公司205个成本中心的全面预算编制时间缩短了50%。全面预算管理系统的实施，让公司得以灵活、高效地掌控预算体系，从而达到对资源分配的快速调整。
通过IT“真正实现了预算管理与IT的整合，财务部门与业务部门的结合，是公司管理的一次里程碑式的变革。”弹性的预算体系，不仅让烟台万华在经济寒冬中灵活应对，更让公司在对未来市场预测的前提下，保障战略部署的调整。
李初民一直有个愿望：测测医院内各处空气中的负离子含量。这实在是因为坐落在歌乐山脚下的新桥医院占地960亩，在国内三甲医院中园林面积最大，植被覆盖比例最高，有“花园医院”的美誉。随着业务规模的不断扩大，新桥医院的年门诊量已经突破百万人次，医疗收入由2005年的4.3亿元增长到2009年的19亿元人民币，而支持院内20多个业务单元运转的信息中心就藏在没有电梯、没有卫生间的某幢五层楼的楼顶。
有两个特殊的日子是李初民的纪念日。一是2000年5月28日，新桥医院的医生、工作站480台电脑一天之内全部上线日，具有痕迹、时间功能的电子病历在新桥全院启动。“HIS、LIS、PACS等别的医院该有的我们都有，创新的地方是我们的项目启动过程和别的医院有些不同。”李初民所说的“不同”，是每次项目启动前都会针对医院管理和医学特点进行真正的业务梳理，对医院医务工作的每个环节进行全面管控。作为中国首个“嵌入式医院通用综合医嘱智能服务平台”研制者，李初民针对国内临床管理及服务业务需求的突出问题，比如医保政策遵从差乱；抗菌药物管理无序；感染控制力度减弱；医保类别太多，各类烦、杂、细政策临床医生无法凭记忆落实等，用IT进行了有效的管控。目前正在施工的新桥医院门诊二期大楼，已经为李初民和他的信息中心预留了2000平方米的地盘。届时，国内医院最大的数据中心将在那里诞生。
中国的汽车市场竞争激烈，国内一直未出现较为强势的自主品牌。东风集团凭借多年与国外厂家合作的经验，成立东风乘用车公司，以自主能力组建以乘用车为主的业务板块。
对于严重依赖信息技术的整车厂而言，IT能力是一个必不可少的竞争力。李宏伟在东风集团拥有丰富的信息系统建设经验，曾经参与信息系统总部，主持很多重大项目技术评审并参与项目管理以及实施工作。
2007年，当李宏伟进入东风乘用车时，他采取了一种激进的做法，打破以往技术跟随业务逐步完善的做法，大胆采用“休克疗法”，从一开始就搭建起从经销商交互平台到供应商整个信息平台。
随后，他逐步对整个供应链进行不断优化。去年，他通过对来自门店的销售数据进行挖潜，为企业的销售提供分析支持。与此同时，进一步优化内部信息系统，均衡企业对生产、物流、以及生产的组织，提速了运营效率，降低了运营成本。李宏伟计划，未来的信息化建设将进一步延伸到研发环节，将销售信息和研发环节起来。
作为跨国企业中国区的CIO，梁海龙并没有做总部的牵线木偶，而是创新动力十足。他通过更本地化的IT改进，提高企业的核心竞争力。
派克公司是全球一流的运动控制制造公司，是唯一一家为客户提供液压、气动和机电一体化运动控制方案的制造商，在中国拥有制造工厂和庞大的销售团队。公司面临的挑战主要来源于如何提高公司的销售额度。
在过去的一年里，梁海龙进行了一系列的创新。他通过系统进行优化，改变了企业内部的信息共享的方式，促使各个产品组的同事可以进行交互性的协作，从而有效挖掘客户的需求。
而最有创新意味的是，他建立一套销售预测系统，销售人员可以在该系统上了解订单的进度和历史，核实客户的真实需求。当客户下订单时，系统可以自动汇总和计算预测准确率。销售人员便能提前知道这批订单在工厂的排序、产品出厂时间、到货时间等，预测的可控性提高，销售和物流协同工作更流畅，从而高效率地与客户进行沟通，提高了企业对客户的响应程度。
由于受经济危机的影响，派克公司今年的销售额也受到影响，不过也是得益于派克公司的一系列IT创新工作，2010年的销售额比他们想象中的要好很多。
361度以迅雷不及掩耳之势红遍，在鞋服市场攻城拔寨，幕后功臣之一便是361度的信息总监罗征。
打造新型的经营团队，是时代对企业发展提出的要求，普及信息化管理模式，是企业保持核心竞争力的重要途径。在罗征的带领下，361度从源头加工厂成品生产开始、最终到终端门店形成数据整合一体化，并以此为基础重新定义和规划数据条码的使用方式，统一集团运营和产品设计、零售商品编码，使加工厂得以完成超精准商品数据的收集、集成和整合，并将该信息直接共享与供应链运营的始终直到终端门店，打造出业内完整的立体仓储系统，以全新的思打造形成国内第一条从源头到终端的快速供应链体系。
经过不到两年的努力，罗征推行的信息化管理成效显著，使供应链操作效率提高近12倍，商品库存错误率降到低于万分之一。“用平衡来建立企业的信息化系统，是一种思考的方法。”在罗征看来，这是企业信息化建设需要始终遵循的一种思维方式。
同时，361度一直将企业的发展同整个国家体育事业的未来相结合，凭借信息化带来的，不断驱动企业跳跃式突破性发展。
在过去的两年里，国内最大的民营钢铁企业沙钢经历了一场行业的激烈变革。2009年受经济危机影响，国内重点大中型钢铁企业呈现总体亏损的局面。钱王平通过信息技术严控内部成本，加速企业的市场反应力。
钢铁行业是典型的制造业，其主要成本来源于采购成本、制造成本以及物流成本。钱王平率领团队自主研发“炼钢的即时成本分析”系统，实现了所有岗位上的数据都被采集到系统中，最后通过自动分析，计算到每一天每一炉钢的成本。同时创新性地上线一套“快速成本核算系统”，达到对内部成本和外部市场的快速核算反应。同时投入运行“码头、仓储和运输信息管理系统”。通过这一应用，沙钢将码头装卸、仓储、运输管理等环节有效整合，实现一体化集成的物流管理。一系列的创新提升了2010年沙钢集团的运营效率。
与此同时，沙钢近年来整合了一批钢铁厂，IT部门通过整合财务、人事、采购、物流等业务，增强了集团的管控力。与此同时，钱王平还尝试将RFID引入仓库管理，让客户从下单后便可了解自己的商品在沙钢内部的流转过程，从而为公司获取更多的大客户。一系列的IT创新保持了沙钢的竞争优势。
广州中一药业是一家300多年历史的现代化大型中药企业，拥有药材、科研创新、生产销售一体的价值产业链，是广州医药集团有限公司的全资子公司，也是全国最大的糖尿病中成药研究开发及产业化。
中一药业很早就创建从客户关系管理系统到商业智能系统一整套信息技术架构。为了进一步增强企业的竞争力，2010年广州中一药业提出全面质量管理。这意味着将进行严格的绩效考核，如果进行绩效考核，企业将需要进行全面的规范化管理。
钱玉森面临这一挑战。他先引入咨询公司做咨询，对流程进行全面梳理优化，企业当时存在31个系统，拥有客户关系管理系统CRM、商业智能系统BI、防窜货系统等。为此，钱玉森对主要的系统进行了整合，并引入MES系统，逐步实现对生产过程进行管理、对药品的质量进行管控，这意味着企业管理层将可以迅速地从各个系统中调用数据，并且直观的看到在生产过程中哪些物料加工到什么程度、变成什么成品，企业生产流程得到进一步精益化管控，企业的整个管理体系一清二楚。
当初从源讯跳槽到无锡尚德做CIO，丘立涛看中的就是无锡尚德非一般的成长速度，以及在此过程中浓缩却精彩的IT建设经历。
作为国内炙手可热的光伏行业领头羊，无锡尚德太阳能电力有限公司于2005年在美国纽约证券交易所挂牌上市后，开始将募集来的资金用于投资建新厂，先后在国内的洛阳、扬州、上海等地建立新厂，并在日本、收购了相关企业，10多年来产能一直保持着80%~100%的增长速度，并在2010年成为全球最大的太阳能组件供应商，预计2010年营收将高达28亿美元。2007年丘立涛刚刚上任的时候，IT部门只有十多个人，主要任务是系统和根据萨班斯法案做系统调整。如今三年时间过去了，尚德在洛阳、上海、苏州、扬州、无锡以及海外都收购或新建了工厂，管理模式也从单一的工厂管理向跨区域的价值链集团化管理转型。丘立涛致力于让尚德电力在两三年内达到其他行业的企业10年才能达到的信息化管理水平，但近百人的IT部门依然难以满足企业扩张后井喷式管理需求。为此，丘立涛选择了全新的IT运维管理模式：外包。并且改变了运维外包中传统的“包人头”模式，开创了一种全新的外包模式——“对结果负责”。通过精简IT部门的规模，专注于核心业务，外包非核心业务，形成轻资产的IT战斗力。
英业达股份有限公司是全球最大的服务器制造商与全球四大笔记本代工厂之一。盛敏成所在的电子商务中心，统筹公司的ERP系统与供应链管理机制的建构与运营，在应对客户定制化需求的市场变化中，帮助企业实现有效的重要成本管控和信息流的畅通，了企业的领先市场竞争力。
在企业进军内地市场的“大中华营运策略”中，盛敏成采用了双塔(Dual Tower)策略，即以台北为全球营运总部，同时在上海漕河泾新兴技术开发区，成立英业达（上海）有限公司。以台北及上海两座主要全方位，其中安排企划、研发、生产、制造、组装及出货等全球作业流程，全方位搭建完整健全的组织规模。双塔策略通过高速专线与卫星通信技术，依托于高效完整的ERP，从而实现迅速有效的管理与沟通，有效利用当地软硬件技术人才。
如何利用信息科技在激烈的市场竞争中控制成本，成为盛敏成一直思考的问题。盛敏成认为身为CIO要结合企业的特点，以有限的资源实现最大化的效益，实现内部信息的流通。特别是在企业内部，CIO要和公司其他部门进行协作，通过不断讨论达成对企业业务的理解，最终实现有效沟通。
在新医改的触动下，中国医药商业行业骚动不止，中国医药集团向上游延伸，整合生物医药公司以及科研机构，并极力拓展各地的销售网络。而上海医药内部重新整合，几大龙头都在极力扩张各自的地盘。
医药流通业最大的民营企业，九州通遇到非常严峻的市场形势。它将行业老大中国医药的竞争，后者不断在各地收购当地的商业流通企业，与九州通直接碰撞。当它期望获取更优质的制药厂客户时，又与老大中国医药和老二上药同台角逐。为了跑得更快，九州通亟需扩张销售网络，以及扩大中高端客户资源。这一切将最终落实到服务上。
为此，田超波进行一系列的变革，他优化IT部门的组织架构，为不断扩展的销售网络提供高效的信息支持。为吸引更高端的客户，他创造性地为上游制药厂商提供更有附加值的信息。同时他率领团队为医院免费提供信息技术的支持，以促进医院与九州通的信息共享方式。并协助诊所等中小客户建立自己的仓库，鼓励它们采用互联网的方式与九州通进行合作，此举进一步降低了九州通的物流成本。
医药行业的竞争更像一场马拉松比赛，讲究持久的耐力，短期内难见分晓。不过，跑到最后的企业一定是最强健的企业。田超波进行的一系列的变革让九州通逐步获得了这种能力。
回顾过去10多年的职业生涯，搜狐公司CTO兼搜狗公司CEO王小川将以技术驱动商业创新的极客发扬到了极致。
1999年，还在大学上学的王小川进入Chinaren兼职，力主公司增强自主研发，参与开发了孙悟空搜索系统。Chinaren被搜狐收购后，王小川进入搜狐公司，陆续做过聊天、交友等社区型的开发和内容管理系统。搜狐的每个新战略方向，王小川都参与或者率领团队研发产品，为搜狐从门户到多元化的互联网巨头的转型立下了汗马功劳。
2005年，27岁的王小川成为搜狐最年轻的副总裁，他率领技术研发团队研发的搜狗搜索引擎，音乐搜索的下载成功率高达98%，是同行业的3倍。
其后，王小川率领团队开发搜狗输入法，当时市场上已经不乏知名的输入法，但是凭借强大的技术力量，搜狗输入法以人性化的应用很快后来居上，占据了输入法客户端里的绝对份额，市场占有率达到90%以上。
2009年，王小川被任命为搜狐公司CTO。作为老牌的互联网巨头，搜狐近几年在布局社区、客户端、移动互联网等新的方向，王小川负责技术架构的设计和搭建，为搜狐未来的发展奠定了的基础。
也正是因为搜狗拼音的成功，王小川于2010年成为搜狗公司CEO。身兼搜狐公司CTO和搜狗公司CEO的双重重任，技术出身、深具极客的王小川是技术驱动商业创新的先锋。
拥有20多年金融业信息化经验的王云生在2000年来到进出口银行的时候，面对的是信息部门的一部电脑、一大堆任务和6个人的团队。面对这些，他积极思考和探索适合这家国家政策性银行的信息化模式。他以应用为导向，遵循渐进式可持续发展的思，创造性地引入IT外包模式满足银行多类型业务快速发展，并组建起专门的信息科技部，让这家政策性银行拥有了自己的一支懂业务、会管理的IT生力军。仅仅用了4年的时间，他让进出口银行的信息化达到了其他商业银行用15年打造的水平。
秉承“业务长期主导，IT跟上服务”的，王云生以业务需求为主导，用IT成功实现了这家政策性银行业务的处理电子化、管理自动化，并取得明显经济效益。通过IT的深入广泛应用，帮助银行做好了严格的资金、信贷方面的管控，并让银行的不良贷款率保持在国际银行水平。
在积极促进业务与IT融合的同时，他思考和关注的是IT技术层出不穷的潮流下，银行业信息化的发展趋势。他发现，银行信息化在经历了电子化、信息化之后，将是网络化。而依靠IT实现银行中企业级的业务流程再造、机构创新，是“网络化”的关键。
毕业的吴胜武，在2006年上任宁波市信息产业局局长的时候，是浙江省最年轻的副厅级干部，而他从那时起便把“城市CIO”当作了自己最好的一张名片。
作为城市CIO的吴胜武，正在努力打造宁波的另一张名片。他看到的不仅仅是宁波作为港口城市的传统区位优势，在他心中对于整个城市的未来有着另一幅蓝图。在城市未来十年的信息化建设计划中，他希望以建设物流、制造、贸易、能源、公共服务、社会管理、交通、健康保障、安居服务和文化服务等十大应用体系入手实现服务模式的创新，而用六大信息技术产业来实现相关产业布局和发展，也以此实现城市从传统港口城市向信息化城市的转型，为城市赢得未来十年的竞争力。
2010年，在宁波市信产局的推动下，体现“信息化便民”的“一个卡、一个亭、一个呼叫中心、一个数字证书”工程得以先期实现。一张整合了公交、金融支付、信息查询等功能的“市民卡”，一个覆盖全宁波市的本地综合信息服务平台，一个“81890”（宁波市公共信息服务中心）实现的各职能部门联动为百姓排忧解难，而宁波市的数字安全证书的发放也推动了电子商务行业的发展。接下来,宁波将有一系列动作落实信息化建设蓝图。吴胜武认为，这一切除了依靠云计算、物联网等新兴技术手段之外，还要依靠城市“软”的建设。
作为业界最早的两家基金公司之一，以技术推动产品创新成为CIO的首要任务。由于基金市场的特点鲜明，合规管理又严格，吴越和他团队以信息技术保障和推动南方基金管理有限公司的市场竞争力。建设包括系统架构、门户、通信、流程等具有前瞻性的基础平台，打造契合业务发展需要的业务系统，塑造核心竞争力。比如，建立多市场交易系统和跨市场综合风险控制系统。重点发展营销管理和直销业务，拓展互联网、手机、电话等渠道。
在系统的建设中，吴越打破传统建设模式，跨越应用系统之间的界限，引进BPM概念，运用SOA，从内部管理系统开始使用，为企业云计算打好了应用基础，并准备推行至业务系统。而在业界创新性的平台化CRM系统中，将打造与统一通讯、BPM共同应用于公司整体业务中的“对内流程化、对外CRM化”的系统。并以建立大型异地多呼叫中心支持客户服务，在合肥建立了行业内最大的、技术架构上可运作的呼叫中心。
在他的带领下，他所在的企业成为业界第一家获得信息安全ISO27001认证的企业,也是业界第一家获得信息服务管理ISO20000认证的企业。他运用信息技术，在业界率先建设了QDII交易结算系统等业务系统，使得产品创新和服务创新成为可能，推动公司成为行业“领头羊”以及业界被效仿的对象。
持续并购是这家亚洲第一大、全球第三大电子零件通商的企业战略。提起通商，指的是自己有自主的品牌、研发能力等，但是没有生产产品的工厂的厂商。这就意味着这家企业面临着多品牌管理及销售等特点。成立于2005年的大联大集团旗下拥有世平集团、品佳集团、富威集团及凯悌集团等亚太区半导体通等品牌。这家2009年年销售额在100亿元以上的企业，旗下有多家半导体品牌各有贡献。而身为控股公司的CIO，需要面对的是纷繁复杂的各品牌各自的信息系统。
如何加强集团公司对分公司的管控？如何有效推动并购的实现？大联大投资控股股份有限公司资讯运筹总处营运长谢加川，在集团设置控股公司的结构之下，带领信息团队，在维持子集团、子公司运作的同时，构建共同的后援平台大幅降低运营管理费用，有效地实现了制度与文化的统一，也响应了集团的持续并购战略的实施。
对于加强集团内信息的流转和透明，谢加川认为：“这会使战情更加及时有效。”“战情”指的就是对市场需求信息，作为电子元器件生产商，在薄利时代，只有以更快的响应，控制内部成本才能博得空间。为此，谢加川在后台统一平台上，2010年导入数据仓库系统，实现合并报表自动化，以更快的后台响应速度帮助企业参与竞争。
全国2500家零售店，每年要销售超过300万件套服装?面对这样的数字，任何服装企业的CIO都会有极大的压力，太子龙的信息部信息总监徐建洪当然也不例外。作为品牌服饰商，在这样一个竞争激烈的红海之中，资源要极度节约，库存要越少越好，供货要及时足量，现金流要加速流转?而这一切都仰仗于供应链能否快速反应。
当然，徐建洪深谙此中道理，在业内滚打了十余年，他明白唯有先人一步，才能保住优势。于是，当同类企业还在对物流、仓储、零售终端进行信息化之时，太子龙已经完成这些基本建设。此后，徐建洪开始将目标转向全生命周期的信息化管理。
对于品牌服装企业而言，这是信息化管理最难完成，却又必须完成的一步。其难点在于，如何让最上游的服装代工厂与自己保持同样的商业脉动。
为此，徐建洪努力决策层，通过对代工厂让利，与其完成信息化对接，使得太子龙掌握产品生产的“全视图”，牢牢把握住产品品质、面料标准化以及物流的各个环节。此外，还将销售终端收集的数据反向配置于生产端，指导精细化生产。
由此，形成全生命周期的供应链管理，货品流转耗时减少5天，每年节约成本超过500万元，协助太子龙成为这一微利行业中的佼佼者。
在人寿保险这个行业里，中国人民人寿保险股份有限公司成立时间只有五年，但依靠信息技术的后发优势帮助企业实现了业绩的逐年翻番增长。在许振辉的带领下，IT部门快速部署了业内常用系统，并在此基础上在业内实现了资金管理的创新，使得这个行业“后起之秀”得到同行的瞩目和尊重。
在汲取了同业IT建设经验之上，人保寿险提出了“虚拟柜面”，这意味着传统的实体柜面服务将发生改变。除了省分公司业务处理中心做处理之外，所有的受理业务都由销售或者销售管理人员，直接通过“虚拟柜面”提供对客户的服务。即在移动互联网的物理下，后台完成管理和处理的集中，前台销售人员可不受时间和地点的，使用笔记本等移动设备即可完成一系列销售工作。这种利用信息技术实现受理服务迁移的工作，将在全公司实现全员服务的商业新模式。
在奉行快速、低成本和高效的系统建设之上，许振辉和他的团队以务实的实现着自身业务模式的转变。他们改变以往仅仅满足上层业务部门需求的工作方式，主动和销售、服务一线部门讨论，从后台走到前台，探索“虚拟柜面”等企业商业模式的转变。
从基础的程序员开始，杨惠云从事港口信息化工作已经15个年头。在了解企业基本业务之上，为适应集团改制转型，她也在信息化工作部署上做了调整。考虑到企业内有大量分支机构和投资的IT企业，她将工作重心调整为推动IT资源的有效整合，提升IT服务能力。
杨惠云带领她所在的信息管理部建立制度和标准，使信息化工作从规划、预算、项目管理、系统运行管理等都可遵循和检验。其次，针对各投资企业信息负责人工作水平不一的情况，搭建信息管理人员的沟通平台，用于交流工作中遇到的问题及信息资源的共享，并利用体系内的内训师资源，为信息管理人员进行主题交流式培训。并通过预算审核，对整个企业信息化项目的必要性与合进行全面的审阅，同时在这个过程中，协调可共享的资源，减少IT投入，节约成本。
对各种投资企业，每年进行一次投资企业信息化的全面调研，对IT从业人员，信息系统建设情况，信息资产状态，系统运行状况进行全面的了解与掌握，用于对投资企业进行指导的依据。通过年度关键IT指标的确立，对企业全年的信息化建设进行引导。推行全面的流程管理的推行，使IT项目与业务需求紧密结合，提升项目成功率，最终实现整个企业的“管理+指导+服务”的信息管理模式。
广东理文是国内仅次于玖龙纸业的第二大造纸企业，在信息技术的利用上走在前列，源于杨天祥曾就职于四家制造企业，对流程的精细化管理见多识广。
广东理文的运作流程大致如下，从世界各地进口大量原材料，并需要煤炭发电制造过程，最终运送给国内各大客户。杨天祥通过数据分析，对各地的供应商进行管理，以获取质优价低的原材料，同时通过一套煤炭供应链与质检索赔系统对煤炭质量进行管理，以选取最优的煤炭。与此同时，通过RFID对仓库进行管理，加快提货速度，并通过部署车辆出入管理与智能过磅系统，严格管理人为造成的损失。同时通过部署全方位的系统，进行多地点、多人员的调度、。包括对码头卸载货柜的情况、货柜过磅车辆的堵塞情况、货柜的摆放等进行等。一系列举措降低了企业的运营风险。
在关注本企业的运作流程的同时，杨天祥关注全球商业变化，他对造纸行业、零售行业和金融行业进行持续的信息收集和分析，观察这些行业的变化，他认为这些变化对于本企业本行业有关联影响。根据这些数据，他对业务部门的相关业务提出。他认为，将信息技术利用到极致，帮助企业做大做强是IT负责人的职责。
一开始最大的挑战来自对组织架构的流程梳理，安徽农信社的组成结构复杂，由全省83家县(市、区)级联社共同出资组成，对全省农村合作金融机构（含农村商业银行、农村合作银行、农村信用联社）进行管理。当2004年安徽农信社成立后，一临内部业务的整合问题。于汪洋带领他的团队花费11个月的时间建立全行核心业务系统。
随后，根据农信社服务三农、服务县域经济的战略定位。他不断探索适合用户群的IT建设，由于大多数的客户都倾向于柜面交易，他简化了柜面交易的流程，使之变得简单快捷。
同时，他通过IT技术支撑为农户小额信用贷款业务，使农民在一次申请，再次还款后，无需再进行申请，可以循环使用贷款业务。同时为农民工推出特色服务，农民通过其他行的银行卡可以到农信社办理取款。与此同时，针对用户群的需求，安徽农信社还推出农民工银行卡服务、学生情侣卡服务，关联农民和子女、大学情侣之间的卡，通过IT技术打通存取款的信息共享。
一系列举措促进农信社存贷款业务规模成为本省第二，高效支撑企业服务三农、服务县域经济的战略定位。
国内超市业的地盘争夺战一向激烈，不过，相比于那些被沃尔玛、家乐福打得措手不及的同行而言，武汉中百超市在国内同行中是佼佼者，这家公司是中国中部最大的连锁超市，也是国内第三大连锁超市。
武汉中百超市令后来者沃尔玛和家乐福等在中部市场施展不开，关键原因在于武汉中百超市的门店扩张稳健，在经营管理、供应链整合方面拥有比较均衡的能力，对物流配送中心建设的重视也为其门店发展提供了保障。
很大部分原因在于，张红钢率领团队对公司管理提供了充分的支持。张红钢在武汉中百超市工作多年，对于超市业务有非常成熟的了解，超市信息化的应用上，以紧跟企业业务的信息技术为首要考虑。众所周知，武汉中百超市在业内拥有一套完善的物流系统。为各大门店的业务提供了快速良好的支持。
最近两年来，武汉中百超市也面临来自各区域市场的激烈竞争。为了将市场做大，武汉中百超市一方面需要不断扩张，一方面亟需做深每一区域市场。这一切都需要信息技术进行全新的变革支持。张红钢为此变革IT组织架构，对所有门店实行集中管控，简化总部对门店支持流程，大力提升了总部的管控能力。与此同时，他还通过商业智能工具，优化每一门店的商品结构，提高商品周转速度，强力支撑武汉中百超市在零售业实现快速增长。
中国光伏行业经历了近十年的剧烈变化，由初期的以产定销、到后来的以销定产、再到现在提供整体解决方案。这其中，IT技术成为实现客户化转型的催化剂。
上任中电光伏信息总监伊始，张宏发现生产线上有很多抄数据的小姑娘，随着生产线的开工周期三班倒。原因是光伏行业的自动化程度高，生产线产生的大量工控设备数据却不能被信息系统直接使用，需要人工录入，造成生产数据不能实时更新，误差率大。针对这种情况，张宏主持开发了数据采集软件，提升了生产线上自动化设备与信息系统的数据共享程度，为生产数据的实时更新，进而支持决策创造了基础条件。
从金融危机时起，为了应对国际原材料市场的剧烈波动，光伏企业纷纷开始向产业链上下游扩张——向上控制硅原料供应，向下则进一步渗透至终端，直接面向客户提供整体解决方案。2010年初，中电光伏收购了位于南京和上海的两家太阳能组件生产企业，开始向综合方案提供商的角色转变。张宏组织实施了新并购企业的ERP系统与流程合并，并针对上市公司合规性要求，对公司的流程进行调整与优化，加速了合同审批、资金申请速度，有效地提高了效率。
“地产IT‘一体化’学鑫苑”，这是业内人士熟知的一句话。这句话的背后，是张箭努力的结果。作为目前国内唯一一家在美国纽交所上市的房地产开发公司的CIO，张箭让IT满足了鑫苑从河南全国的规模快速扩张和业务的急剧增长的同时，更为公司实现了多个“一体化”。
2007年，鑫苑置业开始从单一开发项目、单一公司变成多开发项目、多分公司（全资子公司）的集团式运营和扩张，这就要求对经营模式进行成功复制。正是张箭通过IT把单地点单项目的成功业务运营模式复制到全国的多地点多项目上，实现了“单点成功，多点放量”。
“信息化系统是实现企业管理机制、体现发展战略意图的神经系统。”张箭在搭建鑫苑的这套“神经系统”的时候，先把所需要的系统功能、要求、需求说明进行合理分割与平衡，并分顺序、分批次地进行功能模块的上线，这不仅了各个子系统可以快速实施，而且了实施上线后能快速应用起来，并起到应有作用。
当功能系统都配备完成并能成功应用后，张箭接着完成了平台一体化，系统一体化，成本、财务、销售的业务应用一体化。在引进客户信息和房源等数据信息的共享和各业务间信息共享的后，最终实现数据一体化。
被当街拦下，用各种小礼品吸引客户办信用卡——在中信银行信用卡中心总裁助理张明的眼中，这样的发卡方式已经“out”了。因为国内信用卡产业已由攻城略地式的规模扩张阶段，逐步进入到“后规模时代”，赢得发卡数也不再是各家银行信用卡比拼的重点，而更加地注重客户服务能力的提升。
在完成了业内领先水平的企业级数据仓库系统和引进业内先进的数据分析技术之后，中信银行信用卡中心把客户服务能力当作企业核心竞争力之一。在提升发卡速度之外，中信银行信用卡还依靠基于数据仓库之上的客户分析，不断提升持卡客户的服务体验。围绕“建立世界级信用卡中心”的目标，可以支撑千万量级信用卡客户的BI架构成型，中信银行信用卡中心由此形成了从底层数据管理，到中间业务流程、策略管理，再到最前端数据应用和业务的完整系统支撑体系。不仅建立了业内首个信用卡中心企业级数据仓库系统，也是FICO决策引擎系统大中华区第一家UNIX方案实施案例，全球第一个千万级卡量UNIX案例。
进入信用卡“后规模时代”，基于对客户行为的数据分析，深入了解市场的新兴需求，中信银行信用卡中心将展开从传统信用卡支付向消费金融领域的扩展，积极寻求更加均衡、可持续的发展模式。
在DHL这家跨国企业的中国区中，IT总监张笋使用信息技术首创了精确量化销售业绩方法，并参与中国区第一个物流中心信息管理系统的实施。作为中国区的CIO，张笋遇到的问题可能是所有跨国企业的中国区CIO都会思考的：总部提供的统一IT架构中的产品如何适应本土需求。
张笋做出了自己的答案：他组织开发了多个本地系统，这些系统有效地补充了全球业务系统，提升了业务部门的信息共享和跨部门协同工作，有力推动了中国区业务的开展。比如，全球统一报表或者数据分析系统不能够详细到每票货物的级别，并且是每月一次更新，而中国区用户需要一个本地解决方案可以每周或每天更新数据，能够使用“动态报表”得到统计报表，或者详细到每票货物的报表。
在DHL与著名的仓储配送公司EXEL合并之后的全球系统整合中，针对中国区的实际情况，张笋带领他所在的团队开发了本地中间桥梁系统，使得全球作业系统和财务系统在中国区得以有效衔接。2010年，DHL中国更是实现了基于中国本土的数据仓库的应用，完成了全球数据与本地数据的交互，更增加了客户业务判断功能，可以统计客户的应收账款。而在响应企业提升管理精细度的需求上，张笋在数据库的应用上添加了公司销售和客户业务之间实现对应关系，帮助企业有效统计销售的月度营收状况。
2009年，富有电子商务经验的张研来到了麦考林，开始进行一系列的变革。张研逐步对麦网的网络架构进行拆分，将集中化的系统拆分到不同的系统中，并用户体验不好的环节。2009年，麦网的日销售量一直徘徊在100万元的销售额以内。2010年它突破了这一数字，最高冲到700万元。
为了配合麦网平台化的策略，张研和他的团队搭建面对供应商的平台。如今，那些和麦考林合作的供应商，可以通过这个平台，实时地看到每日的销售额、库存，并对自己的商品进行。同时，后台的物流问题开始被着重解决，麦考林的物流速度得以提升。
与此同时，他开始着手处理麦网、邮购以及线下门店三大渠道的信息相互分离的问题。IT部门打通了三大渠道的客户信息，加速对客户的响应速度。截至目前，80%来自架构的问题已经被解决。接下来，张研期望对各种商业数据进行深度挖掘，以寻找到更多的商业价值。目前，IT部门已经上线BI平台，用户的数据、销售的数据、库存的数据、渠道的历史数据逐步汇聚到这个平台上。
2000年左右，是国内钢铁企业“赶大潮”纷纷上马ERP的时代，但现在回头看看，能在实施ERP后又能成功应用的钢铁企业却屈指可数，而济南钢铁就是其中之一，并还形成了自己的“济钢”特色。ERP在济钢的管理系统中担任着核心中枢的作用，将济钢的采购、生产、销售、财务、设备管理都纳入到同一的信息化系统中，在为企业管理分析提供全面数据支撑的同时，更为决策管理提供有效手段。
在济钢信息化建设过程中，张元福根据济钢的情况，将信息化的推进战略调整为信息化带动战略，提出信息化在与济钢的生产过程深度融合的同时，更要与企业的经营管理深度融合。他让IT系统与公司的管理适应并结合，并借助IT打通了公司从底层基础自动化和生产过程控制到顶层的管理决策的五级体系结构。
做好企业内的信息化带动之外，张元福更积极思考市场信息化策略。2007年3月份，伴随着电子商务信息系统的开发和成功上线，为济钢开创了钢材期货和现货的网上营销。这套完备的电子商务系统，为济钢实现了订单交易、物流配送、网上结算一体化服务。系统的应用，让济钢在销售上降低了运营成本，形成了差异化优势，系统已经被520多家国内外客户应用，目前网上的订货率超过了99%，直供用户新增加了17家。
国泰世华银行是中国地区最大的民营银行之一，由原“世华联合商业银行”与“国泰商业银行”合并后更名，隶属国泰金融控股股份有限公司。国泰金控旗下包括了保险、证券、银行等多样化的金融机构，这意味着国泰世华银行可以进行泛金融行业产品的销售。
资讯总管理处资讯长章光祖带领信息技术人员在这家拥有保险、证券、银行等多样化产品的公司里，在结合各种金融产品特征和营销模式之上，架构出一个功能完整的经营平台，使得销售人员得以推行共同营销，从而一方面使客户可以体会“一站购足”的服务，另一方面公司也可以推出针对客户的个人整体金融服务。信息技术部门并在他的带领下，积极使用和推广手机银行、SNS等新兴技术，在业务领域做出自己的尝试。
2010年，国泰世华银行推出了地区第一家应用在智能手机之上的移动银行服务，这项应用既可以支持iphone又可以支持Android系统。客户可在移动银行中使用货币账户管理、信用卡、基金和外汇等服务，并可以方便查询距离自己最近的分行和ATM。在这项业务推出之后，帮助了国泰世华在行业内继续保持领跑地位。
作为一家民营企业，富力地产集团从成立到销售突破300亿元仅用了14年时间，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业, 是中国综合实力最强的房地产企业之一。
在富力地产继续打造理想人居的同时，开始向信息化管理进军，全力打造21世纪科技企业的战略，这其中的领军人物便是赵?h。作为信息化的推行者，赵?h深刻体会到技术首先带来了信息的透明、沟通的畅通，从而带来管理效率的提升。
在2010年，富力集团部署了6套系统，房地产项目成本管理、进度计划管理、采购招标管理、营销客户关系管理、企业门户及商业智能分析等系统，通过将各个业务系统数据整合到同一平台，集中管控人、财、物，改善内部知识和信息共享，使得信息无障碍沟通，实现了全面扩张战略下的项目协作和资源整合，极大地提高了工作效率，降低了运营成本。同时，赵?h带领团队有效整合富力资源，规划出一套从选址、购地、策划、设计、工程、销售到售后服务的操作流程，形成一体化的地产运作模式，真正打造出“富力特色”。
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，富力地产集团信息化规划蓝图也已完成，赵?h将率领团队着力打造战略决策平台、业务管控平台、管理支撑平台、硬件支持平台，继续完善用数据和事实支持判断的精细化管理，以及实时项目、密切市场的信息化管理。
郑成江完成了金风科技第一和第二代的IT系统的建设。他仅仅用了9个月的时间，就完成了新系统的选型、招投标、实施的全过程，并在全集团多个子公司中同时推广运营应用。
郑成江让IT深入渗透到金风科技的发电机、机仓、大型叶片、底座等机组装备制造环节中去，在满足常规的按单生产外，更适应市场需求下交货周期缩短了50%的预测生产。
面对市场需求和产能提高所带来的近40%的生产增长，他用新的IT系统加强了生产车间的精细化生产作业管理，并满足了管理生产中对详细数据来源分析的需求。在生产过程中，以前按照生产项目、产品品种为准的成本核算，在应用新IT后，精确到按单台设备核算。而精细化管理带来的高效成本控制，在帮助公司减低近10%总成本的同时，更让金风科技在风电装备制造业中，始终处于第一梯队的，并保持较高利润率。目前金风科技是国内A股市场最大的风力发电机组整机制造商，2010年上半年净利润为77275.04万元，同比增长44.35%，净利润率为12.26%。
围绕大型装备制造生产为主线的IT系统建设，他让金风科技的机组产品投入市场的速度增加了近30%，帮助企业增加利润近15%。
为管理集团下近300多家的全球供应商，郑成江用IT实现了良好的供应商生产协同、实效控制、质量控制、按订单物流运输等工作，得以让公司随市场变化和客户需求按订单成功完成生产任务。
2001年，广汇集团开始涉足汽车服务业，2010年广汇汽车服务年经营总收入达521亿元，税后利润达到13.1亿元。广汇汽车服务的销售额年复合增长率达到55%，净利润年复合增长率达到150％。现在，它已经是中国最大的乘用车销售服务商。
增速较快的原因在于，广汇汽车服务采取部并购兼走中高端品牌的线年它在新疆、河南、广西等地发展355家4S经销店。不过这也让它面临两大挑战：管理失控、以及如何获取品牌整车厂商的青睐。
在广汇汽车服务公司，信息技术副总经理在利用信息技术帮助企业进行快速增长，并且极大地加强了企业的管理能力。
仲强从事企业信息化工作十多年，谙熟技术整体规划和发展趋势。他建立整个IT团队，构建优化的区域IT管理制度。采用信息技术对300多店统一管控，使企业的现金流变得良好可控，同时紧密门店之间的交互交易。并利用信息技术加强每一个门店的精细化服务，赢得了品牌整车厂商的青睐。
当广汇汽车服务开始一体化新业务模式时，他再次应用信息技术打通这一流程，并且逐步将这创新一模式拓展到全国。
如何有效管控并发挥拥有庞大业务集群的企业优势，对于集团总部的CIO来说挑战极大。广新外贸是广东省最大的外贸集团企业，其下属的业务群众多，拥有112家经营单位，生产制造企业68家，集团亟需加快转型升级，提升自主创新能力、可持续发展能力和现代企业管理水平，并计划打造战略性新兴产业和战略性资源产业、高新技术产业、现代服务产业“四大”核心产业。这一切亟需通过信息技术的管控，朱丹阳面临一系列的挑战。
朱丹阳曾经在广东省纺织品进出口集团公司担任CIO，随后被公派到进行学习，丰富的职业经历让她具备了信息化管控的全局观和战术方法。2007年，她开始负责集团20多个子公司异构ERP系统的整合。她卓有成效地布局、协调下属公司的关系，2010年全面完成了全集团ERP系统的集中化、一体化工作。这一整合让企业真正实现了数据的真实性、准确性、完整性和及时性，强化了对市场风险、操作风险、资信风险的控制，形成了健康的资金流、物流和信息流体系。
与此同时，她还建立了集团电子商务平台，并建立了丰富多样的决策支持功能模块，搭建集团BI平台建设，为实现集团级的数据共享和挖掘，实现数据深度分析奠定了良好的基础。朱丹阳的一系列的工作成为了集团转型升级的重要支撑手段。
作为中国人寿保险（集团）公司信息技术部总经理，朱宏玲在这家业界“巨无霸”企业中已经从事信息化工作20多年。近年来，按照公司打造国际金融保险集团的发展战略，她积极推动构建集团化信息技术体系，实现了集团内信息技术资源的共享与共建，并利用信息化的深入发展促进集团化管控能力与水平的提高。
在适应金融混业经营的进程中，朱宏玲带领信息技术团队加快推进集团化前端客户服务及销售支持系统整合，根据“前后端整合、中间核心系统分立”的原则，在深入推进集团统一的人力资源管理、预算管理系统建设及应用的同时，着力打造集团一站式的互联网综合金融服务及营销平台。
在推进集团信息化建设中，她还根据集团特点做了IT治理体系、IT资源整合和应用架构方面的创新。比如，建立“按管理、建设、运维三大功能整合”的集团化IT治理体系，形成了信息化协同工作体系，推动集团信息化协同发展。在资源整合上，提出“统一规划、共同建设、共享服务、有偿使用”的IT资源共享共建原则。在应用架构上，前端整合了呼叫中心、电子商务等销售与服务支持系统，后端整合了人力资源、财务等管理应用系统，对于各单位核心业务处理系统实现各自服务。
广东联邦家私拥有加盟商2000多个、自营门店100家、多个物流、同时拥有多家制造工厂。在过去的一年里，广东联邦家私集团的邹小川构建了一套敏捷透明的供应链体系，这是一个包含集团海外销售、多区域内销、多制造、多物流配送以及与集团财务及资金的一体化集团整体管控体系。
公司改变了过去的商业模式，从“计划才能生产”的销售方式，成为面向用户的销售方式。比如供应链上的各组织明白了自己的所在——可存货多少、所背负的资金是多少、能扩大多少经营。提高了整个集团的市场拓展能力以及市场议价的能力。
这一平台还能对供需平衡提前预警。当供应链出现问题时，供需关系能提早反映在系统当中，提醒生产厂、供应商注意。通过这个平台，可形成因需而变的供应链计划模式，可让销售、生产、采购、资金计划有效组织起来，相互联动和配合，拉动上下游快速响应。供应链变得灵活之后，对外就能够敏锐地寻找到新的市场机会。
这一手段变革了广东联邦家私的商业模式，提速了企业的产、供、销的各个环节，在激烈的竞争中为企业树立了不可复制的竞争门槛。
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